경영자 신뢰 구축의 포인트!!

경영자 신뢰 구축의 포인트

구조조정이라는 고통스러운 처방을 받고 난 뒤에야 비로소 우리는 자본이 무엇인지, 이익이 얼마나 중요한 지를 깨닫고 있다. 그러나 자본과 이익만이 기업 성공의 전부는 아니다. 선진 기업들이 새로이 조직의 신뢰를 추구하는 동안 우리는 그 신뢰를 잃어가고 있는 것은 아닌지 점검해 볼 필요가 있다.

경제 성장률이 올해는 3%대에 그치고 내년에도 크게 나아지기 어렵다는 예측이 나오고 있다. 우리나라뿐만 아니라 전세계 경제 성장이 둔화되는 추세이다. 이러한 저 성장기에 기업들의 생존 노력은 필사적일 수밖에 없다. 대부분의 기업들이 조직의 군더더기를 없애고, 경쟁력이 떨어지는 사업을 분사 또는 매각하며, 부가 가치 창출 능력이 떨어지는 기능들은 아웃소싱(Out-sourcing)하는 등 다양한 경영 혁신 노력을 전개하고 있다. 어떤 기업이든 생존하기 위해 환경 변화에 대응하여 나름대로의 조직 변신의 노력을 기울이게 마련인 것이다. 그런데, 왜 어떤 기업은 생존하고 더욱 더 성장하며, 어떤 기업은 소멸하거나 적자에 허덕이는가?

기업을 연구하는 많은 연구자들은 그 해답의 하나로 조직을 구성하는 사람들간의 관계의 질(Quality of Relationship), 즉 신뢰(Trust)를 들고 있다. 하루가 멀다 하고 등장하는 신기술, 고객 개인단위의 니즈까지 고려하는 섬세한 시장 차별화, 새로운 지식과 자본으로 추격해 오는 신생 경쟁 기업들, 이러한 환경 하에서 기업은 변해야만 살아남을 수 있다. 기업은 과거에 구축하였던 자신의 강점보다는 환경 변화에 맞는 새로운 강점을 구축할 수 있는 능력이 있어야 한다. 적어도 부분적으로는 과거 경영의 방식들을 포기해야 한다. 저명한 경영학자인 코터(J. Kotter)는 기업이 강한 기업으로 변화하기 위해서 조직 구성원들간의 신뢰가 반드시 필요한 핵심 자원이라고 지적한다. 경영자와 중간 관리자, 사원들간에 서로 믿지 못하면 변화를 위한 노력들은 모두 구호에 지나지 않기 때문이다.

미국의 자동차 제조 회사인 GM(General Motors)은 1980년대에 심각한 위기를 겪은 적이 있다. 당시 GM의 최고 경영자인 스미스(R. Smith)는 즉각 생산성과 기업 성과를 향상시키기 위한 다양한 혁신 조치를 취하였지만 결국 실패하고 말았다. 표면적으로는 전략과 경영진 리더십의 부재가 문제였지만, 근본적으로는 경영자와 구성원들간의 불신이 결정적인 실패의 원인이었다. GM의 구성원들 가운데 최고 경영자인 스미스가 GM을 회생시킬 수 있을 것이라고 믿는 사람은 거의 없었다고 한다. 특히, 자신들의 일자리가 곧 달아날지도 모른다는 불안감에 젖어, 구성원들이 조직 변화 활동에 몰입하는 사례를 찾아보기 힘들었다. 경영자 및 중간 관리자들도 구성원들이 책임감 있게 자신의 일에 헌신하고 몰입하지 못할 것이라고 생각하여 구성원들의 자율성과 권한을 줄이고 규율과 통제를 더욱 강조하였다. 이처럼 불신의 분위기가 팽배한 상황에서는 조직 혁신의 노력이 물거품이 될 수밖에 없고, 그 결과 경쟁사들의 시장 점유율만 더 높여주게 되었다.

신뢰란

신뢰란 사람과의 관계에서 믿음을 뜻한다. 사전적인 의미로 볼 때, 영어에서의 ‘신뢰(Trust)’라는 단어는 독일어 ‘편안함(Trost)’이라는 단어에서 유래된 것으로, 믿는 사람이 편안함을 느끼는 사람간의 관계의 질을 뜻한다. 사람이 관계에서 편안함을 느끼는 때는 상대방이 자신의 예측 또는 기대에서 벗어나지 않을 때이다. 이렇게 보면, 신뢰란 ‘어떤 사람이 자신의 기대를 충족시켜줄 것이라는 믿음’이라 할 수 있겠다.

기업에서 구성원들간, 그리고 조직간 신뢰도 이와 마찬가지다. 조직 구성원들은 각자 기업에 대해 나름대로의 기대를 갖고 있으며, 그 내용은 다양하다. 기업의 경영자들이 구성원들의 이러한 기대를 충족시켜줄 수 있을 것이라고 구성원들이 믿을 때 그 조직은 높은 신뢰가 형성된 기업이라고 할 수 있다.

신뢰 받는 기업은 성과도 높다

포춘지는 98년 이후 매년 ‘일하기에 가장 좋은 100대 기업’(100 Best Companies To Work For)이라는 서베이 결과를 발표하고 있다. 100대 기업의 선정 기준은 신뢰 경영의 주창자인 레버링(R. Levering)과 모스코비츠(M. Moskowitz)가 만든 신뢰 경영 지수(The Great Place to Work Trust Index)이다(사례 참조). 이 지수에 포함되는 항목들은 구성원과 상사 및 경영자간의 신뢰, 구성원들간의 신뢰, 자신이 수행하는 일에 대한 자부심 등으로 구성되어 있는데, 구성원들의 자신의 조직에 대한 신뢰의 정도를 총체적으로 체크하는 지수라고 할 수 있다.

‘일하기에 가장 좋은 100대 기업’에 속한 기업들의 성과는 그렇지 못한 기업들에 비해 높은 것으로 나타난다(<그림 1> 참조). 우선 구성원들의 이직 정도가 매우 낮다. <그림 1>에서 보는 바와 같이 100대 기업에 속한 기업들의 이직률은 12.6%에 불과한 반면, 그렇지 못한 기업들의 이직률이 26%에 이른다. 일하기에 가장 좋은 100대 기업의 이러한 낮은 이직률은 정년, 질병, 사고 등 통제할 수 없는 상황에 의해 자연적으로 발생하는 이직률에 가깝다고 볼 수 있다. 채용 직무 1단위 당 입사 지원자 수인 입사 경쟁률의 면에서도 일하기에 가장 좋은 상위 10대 기업은 21명으로 미국에서 가장 존경 받는 상위 10대 기업이 26명인 것에 육박하고 있다.

기업이 주주들로부터 받는 신뢰라고 할 수 있는 주가 상승률의 면에서도 탁월하다. 각 산업을 주도하는 우수한 업체들의 주가를 기반으로 산정하는 S&P 500지수와 비교해 볼 때, 일하기 가장 좋은 100대 기업의 주가 상승률은 S&P 500지수의 상승률보다 높으며, 최근 들어 그 차이 폭이 점점 더 커지고 있다.

요약해 보면, 조직의 신뢰 수준과 성과간에 상관 관계가 높다는 것을 알 수 있다. 이것은 신뢰와 성과간 상호 보완성이 있기 때문이다(<그림 2> 참조). 구성원들이 서로 믿고 의지할 때, 단합과 협력이 잘되어 조직의 효율성을 높일 수 있으며, 경영자 및 상사가 신뢰를 보여줄 때 구성원들도 경영자들을 믿고 따라 자발적으로 자신의 능력과 열정을 최대한 발휘하게 된다. 또한 구성원 몰입의 결과로 조직의 성과가 향상될 때 구성원들은 조직에 대한 자부심을 갖게 되며 이러한 자부심은 조직에 대한 신뢰를 더욱 높이게 되는 선 순환의 사이클을 그리게 된다.

하지만 신뢰가 낮은 기업의 경우에는 신뢰의 악순환으로 인해 조직의 위기를 초래할 수 있다. 구성원들의 경영자 및 상사에 대한 불신이 높으면 곧 조직에 대한 불신으로 이어진다. 그러므로 조직이 시행하는 제도나 구축하고자 하는 시스템을 믿지 못하고, 자신의 이익을 챙기기에 급급하게 된다. 이러한 구성원들의 행동에 대해 경영자 및 상사는 보다 강력한 지시와 통제를 가함으로써 구성원들의 자율성과 창의성을 저해할 수밖에 없고, 구성원들은 시키는 일만 잘하면 된다는 수동적인 인식을 가지게 된다. 기업은 이러한 상황에서 어떻게 성과를 향상시키고 생존해 나갈 수 있겠는가? 성과가 떨어짐에 따른 구성원들의 사기 저하와 조직에 대한 불신의 골이 더욱 깊어질 수밖에 없다.

우리나라 기업의 경영자들에게 고 신뢰 기업의 사례를 말해주면 그다지 관심을 갖지 않는 경우가 많다고 한다. 예를 들면, 리츠칼튼(Ritz-Carlton) 호텔에서는 청소부가 2천 달러 범위 내에서 재량권을 가지고 비용을 지출할 수 있으며, 3M에서는 15% 룰(Rule)이라는 것이 있어 연구원들이 근무 시간의 15%를 상사의 지시나 통제와 관계없이 자신이 하고 싶은 일에 투입하고 있고, 나이키(Nike)는 100% 외주 생산만으로도 훌륭히 기업을 성장시키고 있다는 등의 사례에 대해 우리나라 기업 상황에는 맞지 않다는 반응이 대부분이라고 한다. 조직 구성원들이나 협력 업체들을 믿을 수 없다는 것이다. 이제 우리나라 기업의 경영자들도 구성원들과 이해 관계자들에 대한 이러한 시각을 다시 한번 재고해 볼 때가 됐다.

신뢰 구축의 핵심 포인트

구성원들이 신뢰하는 조직을 만들기 위해서 경영자는 무엇을 할 수 있을까? 구성원들의 신뢰를 제고함으로써 고성과 조직을 구축하기 위해서는 어떠한 요인에 의해 구성원들의 신뢰가 영향을 받는 지를 살펴볼 필요가 있다(<그림 3> 참조).

● 경영자의 능력

조직 구성원들이 조직을 신뢰하고 자신의 능력과 열정을 쏟도록 하기 위해서는, 경영자가 구성원들이 믿을 수 있을 만한 경영 능력을 갖고 있어야 하며 그 능력이 장기적인 성과로 나타나야만 한다. 경영자의 능력은 사업적 지식뿐만 아니라 사업에 대한 장기적인 통찰력, 명확한 삶의 철학 등을 포함한다.

사업 초기에는 구성원들은 경영자가 제시하는 비전과 전략을 맹목적으로 믿고 열정을 다할 수 있다. 하지만 조만 간에 구성원들은 경영자가 자신들의 기대를 충족시켜 줄 수 있는 역량을 갖추고 있는 지를 파악하게 되며, 만약 그렇지 못하다면 그 경영자는 구성원들의 순수한 신뢰를 유지하기 힘들다. 그 경영자가 악덕해서 라기 보다는 능력을 갖추지 못했기 때문에 신뢰를 받지 못하는 것이다. 예를 들면, 환자가 병의 완쾌를 기다리며 치료를 받고 있을 때, 병을 진단하고 제대로 치료할 수 있는 의사의 스킬이나 역량이 절대적으로 중요하며, 이러한 역량을 갖춘 의사에 대해서는 어느 정도 불친절하다 하더라도 믿고 따르는 것이 일반적이다.

GE의 잭 웰치(J. Welch)회장은 회장으로 부임한 이후 약 10만 명의 구성원들을 해고하였다. 어느 순간 잭 웰치에게는 ‘피도 눈물도 없는 경영자’라는 별명이 붙었다. 하지만 GE는 잭 웰치가 회장으로 있는 동안 지속적으로 미국에서 ‘가장 존경 받는 기업’(The Best Admired Companies) 상위에 올랐으며, 잭 웰치에 대한 기업인들의 존경과 신뢰는 계속될 것이다.

● 정직/성실성

구성원들의 신뢰는 경영자 및 상사의 정직/성실성으로 인해 많은 영향을 받는다. 정직/성실성이라 함은 한마디로 말한 것을 실천에 옮기는 것을 말한다. 대부분의 경우 우리는 말한 것과 행동에 일관성이 있을 때 그 사람을 신뢰하게 된다. 예를 들면, 어떤 사람이 말하는 것과 행동하는 것이 일치하지 못하다고 느낄 때, 우리는 그 사람의 전문적인 능력이 부족하거나, 나에 대해 적의를 갖고 있을 것이라 생각하게 된다. 실제 객관적인 증거를 갖고 있지 못하다 하더라도, 말과 행동이 일관되지 못하다는 인식 자체는 결국 신뢰를 떨어뜨릴 수밖에 없다.

경영자의 말과 실제 행동간의 불일치는 역량이 부족하거나, 악의를 갖고 있을 것이라고 구성원들이 판단하게 되는 중요한 지표가 된다. 결국 정직/성실하지 못한 경영자는 구성원들의 기대를 제대로 수행하지 않을 것이라고 느끼기 때문이다. 구성원들의 신뢰가 경영자의 정직/성실성에 의해 특히 많은 영향을 받을 때는 경영자의 부임 시기이다. 왜냐하면 경영자가 신뢰를 저버렸을 때 구성원들이 얼마나 위험을 겪어야 할 지에 대해 평가하고 자신들의 몰입의 수준을 결정하는 시기이기 때문이다.

● 관심과 배려

조직의 신뢰가 형성되기 위해 필요한 세 번째 요소는 관심과 배려이다. 자신을 돌봐주는 사람을 신뢰하는 것은 인지상정 일 것이다. 고민을 이해해 주고 가려운 곳을 긁어 줄 때, 그리고 적어도 자신의 이해와 상충되지 않을 것이라는 확신이 들 때 우리는 그 사람을 신뢰하게 된다. 또한 향후 어려운 상황을 직면하게 될 것을 이미 알고 있으면서도 다른 사람이 원하는 것을 채워줄 때 그 사람의 신뢰는 더욱더 공고해 진다.

조직에서 경영자의 관심과 배려는 단순히 개인 차원뿐만 아니라, 구성원들의 모임인 집단 차원에서도 그 의미를 가진다. 경영자가 구성원들의 가족 및 팀, 기업 전체에 대해 관심과 배려를 가질 때 신뢰 수준은 극대화될 수 있는 것이다.

3가지 요소의 균형

최근 경제 성장률 둔화로 인해 기업들은 비용 절감을 위해 더 많은 노력을 기울이고 있다. 인력을 감축하고 있으며, 원가를 절감하기 위해 프로세스를 개선하고 있다. 이러는 조치들로 인해 경영자가 구성원들에게 줄 수 있는 관심과 배려의 여지는 점점 줄어들고 있다. 하지만 기업의 성과를 높임으로써 생존의 발판을 마련하기 위해서는 어쩔 수 없는 조치들이 많다. 이처럼 구성원들이 서로 신뢰하는 조직을 만들기 위해 필요한 경영자 능력과 정직/성실성, 배려와 관심 사이에는 서로 상충되는 면이 있는 것이 현실이다.

그러나 급변하는 경영 환경과 치열한 경쟁 속에서 기업이 생존하기 위해서는 신뢰에 영향을 미치는 필수적인 요소 3가지를 동시에 갖추는 것이 필요하다. 단지 기업이 처한 상황에 따라 그 우선 순위는 달라질 수 있을 것이며, 만약 어느 한가지 요인을 포기했다면 포기하지 않은 요인을 추구함으로써 얻는 신뢰가 다른 요인을 포기함으로써 잃는 신뢰보다 충분히 커야 할 것이다.

GE의 잭 웰치는 조직의 신뢰를 높이기 위해 모든 노력을 다하였지만, 그 가운데서도 조직을 성공시킬 수 있는 경영자의 능력에 가장 큰 중요성을 둔 대표적인 경영자이다. 잭 웰치는 미래 리더를 직접 교육하는 과정에서 어려운 경영 환경 속에서도 기업이 신뢰를 잃지 않기 위해서는 ‘냉정함’과 ‘인자함’을 동시에 갖추어야 함을 강조한다고 한다. 기업의 생존과 번영을 위해서는 경영자는 냉정함을 보여야 하며, 이러한 과정에서 아픔을 겪을 수밖에 없는 구성원들에게는 인자함이 있어야 한다는 것이다. 예를 들면, 잭 웰치는 자신의 역할과 책임을 다할 수 없다고 판단되는 구성원들을 과감하게 해고하였으며, 기업 전체의 생존을 위해 경쟁 우위를 갖고 있지 못한 사업은 정리하거나 매각하였다. 또 한편으로는 해고된 사람들에 대해서는 막대한 비용과 관심을 쏟는다. 해고자에 대해 복리 혜택을 제공한다든가, 그 사람에 적합한 새로운 일자리가 생겼을 때 먼저 채용될 수 있는 기회를 부여하는 것 등의 형태로 인자함이 표현될 수 있다는 것이다.

견제와 균형 메커니즘이 동반된 신뢰가 중요

급속히 변화하는 시장 환경과 치열한 경쟁 속에서 기업이 생존하는데 신뢰가 만병통치 약은 아니다. 오히려 경영자는 맹목적이고, 만장 일치된 신뢰를 경계할 필요가 있다. 적절한 견제와 균형은 기업에 잠재적 위협을 가할 수 있는 동기나 행동에 대해 안정 장치를 마련해 둘 수 있는 기회를 제공할 수 있다.

아이러니하게도, 명령과 통제에 기반 하였던 전통적인 위계형 기업에서 임파워먼트와 네트워크를 강조하는 고 신뢰형 기업으로 전환하는 경우 견제와 균형의 역할은 더욱 절실하게 필요하다. 고 신뢰형 기업은 과거의 엄격한 통제를 거부하여 나타난 조직이기 때문에, 도덕적 해이가 발생할 경우 그 피해는 엄청날 수 있기 때문이다.

우리는 과거 1995년에 232년의 역사를 갖고 있던 베어링스은행(Barings Bank)이 파산한 것을 기억한다. 당시 28세의 베어링스은행 직원 닉 리슨이 일본 닛케이주가지수 선물에 막대한 자금을 투자하였으며, 이로 인해 베어링스은행에 13억달러의 손실을 입힌 사건이다. 당시 릭 리슨은 베어링스은행 싱가포르 지점의 수익 가운데 20%를 혼자서 벌고 있었으며, 이는 그에게 무제한의 신뢰를 부여하였다. 그리고 국제 금융 거래상 닉 리슨을 통제할 수 있는 메커니즘도 거의 없었다.

이러한 사례는 신뢰 자체에 대한 문제보다는 임파워먼트의 위험을 보여주고 있다. 베어링스은행이 명확한 전략을 갖고 있는가, 고 신뢰기업 이라 할 수 있는가라는 문제와는 다른 것이다. 오히려 우리는 구성원들이 비윤리적인 행동을 하거나, 기업에 치명적인 손실을 가져 다 줄 수 있는 실수를 하는 것에 대해 모든 기업들은 다소나마 효과적인 안전 장치를 마련해야 한다는 점을 깨닫는 것이 필요하다. 그렇다면 경영자 및 구성원들의 신뢰를 해치지 않는, 심지어 더 촉진할 수 있는 견제와 균형의 방법은 무엇인가?

많은 기업들은 소수의 비윤리적인 행동이나 실수에 대해 과도하게 반응하는 경향이 있다. 구성원들의 행동을 대부분 신뢰할 수 있음에도 불구하고 극히 소수의 행동을 제한하기 위해 조직 운영의 시스템을 설계하는 경우가 많다. 모든 구성원의 모든 행동을 제도적으로 통제하는 시스템은 결국 조직내의 불신을 제도화하는 결과를 가져오게 된다. 예를 들면 복잡한 위계 구조라든가 엄격한 정책이나 절차의 준수 등이라 할 수 있다. 이는 가치 있는 정보나 지식의 흐름을 방해하고, 개인의 학습이나 성장을 저해함으로써 더욱더 많은 통제가 이뤄지는 악순환을 가져올 수밖에 없다.

한편, 경영자 및 구성원들의 신뢰를 저해하지 않는 적절한 견제와 균형의 메커니즘이 명확히 구축된 사례는 보기 어렵다. 일부 단편적인 사례에서 나타나는 특징은, 첫째 구성원들 스스로가 자신의 행동에 대한 견제와 균형의 메커니즘을 구축하도록 하고 있다는 점이며, 둘째 팀 단위 또는 부서 단위 등 하위 집단들이 자율적으로 통제를 하고 있고, 셋째는 기업이 추구하는 문화가 통제의 메커니즘 속에 녹아 있다는 점이다. 예를 들면, 감사나 성과 관리 등을 전사 차원에서 보다는 개인이 직접 또는 부서 단위별로 통제하는 형태가 있으며, 이 또한 실시하고 있는 기업별로 많은 차이를 보인다.

우리나라 기업들은 IMF 외환 위기이후 급속한 구조조정으로 인해 자본이 무엇인지, 이익이 얼마나 중요한지를 배우고 있다. 그렇지만 기업을 경영하는데 있어 돈이 최고이며, 약한 자를 짓밟을 때만이 살아 남을 수 있다고 생각하는 것은 큰 오산이다. 신뢰와 공정성, 투명성이 기업 경영의 핵심 역량이 될 수 있는 때가 온 것이다. 공자는 논의에서 ‘정치란 식량을 풍부하게 하고, 무기를 넉넉하게 하고, 국민에게는 신(信)을 가지게 하는 것이다.’라고 하였다. 그리고 ‘그 중에 한 가지를 버려야 한다면 무기이고, 남은 두 가지 가운데 마지막까지 버리지 말아야 할 것은 신이며, 신이 없으면 사람으로서 자립할 수 없다.’고 하였다. 경기의 호·불황에 상관없이 지속적으로 성과를 창출하는 일류기업이 되기 위해서는 이 말을 유념하여 기업을 경영해야 할 것이다.

< 사례 > ‘일하기에 가장 좋은 100대 기업’의 신뢰경영지수

신뢰 경영 지수는 기업의 신뢰 경쟁력을 가늠해 볼 수 있는 대표적인 기준이 되고 있다.

포춘지는 1998년 이후 매년 초 특집호로 ‘일하기에 가장 좋은 100대 기업(100 Best Companies to Work For)’을 선정 발표하고 있다. 이는 조직의 신뢰가 기업 경 쟁력의 원천이라는 사회적 인식을 보여 주는 대표적인 사례이다. 일하기에 가장 좋은 100대 기업은 신뢰 경영의 대표적인 학자인 레버링(R. Levering)과 모스코 비츠(M. Moskowitz)가 만든 신뢰 경영 지수를 기반으로 선정된다.

레버링과 모스코비츠는 1984년, 1993년 두 차례에 걸쳐 일하기에 가장 좋은 100대 기업을 선정하여 책으로 출간하였다. 이러한 과정에서 레버링은 새로운 사실을 발견할 수 있었다. 다양한 기업의 구성원들이 자신의 기업에 대해 일하기 좋다 또는 나쁘다는 의견을 주었는데, 그 원인을 조사해 본 결과 유연 근무제나 유급 휴 가 등 복리 후생과 스톡옵션이나 이익 공유제 등의 인센티브 등이 있는 기업의 경우 좋다는 의견도 있지만, 일하기에 나쁘다는 의견도 상당 수 있었다는 점이다. 즉, 일하기에 나쁘다는 회사의 경우에도 외형적으로는 좋다는 기업들이 시행하는 종업원 만족 프로그램은 갖고 있었다.

1990년대 초 일하기에 가장 좋은 100대 기업을 선정하기 위해 레버링과 모스코비츠는 조직의 현장 구성원들과 직접 인터뷰를 실시하였다. 이 과정에서 그들은 구 성원들이 일하기에 좋다라고 평가하는 이유의 공통점을 찾을 수 있었다. 그것은 경영자에 대한 높은 신뢰와 자기 일에 대한 자부심 그리고 함께 일하는 구성원들 간의 재미였다.

신뢰 경영 지수

레버링과 모스코비츠는 그들이 발견한 일하기 좋은 기업의 공통점을 기반으로 기업들을 평가하기 위해 각 요인들의 측정 지표를 개발하였다. 구체적으로 보면 진 실성과 개인존중, 공정성, 자부심 및 함께 일하는 재미 등 총 5개의 범주로 나뉘어 지며, 세부적으로 총 55개 항목으로 구성된다. 그리고 이 지표들을 종합하여 ‘신뢰경영지수’라는 기업의 신뢰 경쟁력 지수를 개발하였다. 그리고 이 신뢰경영지수는 ‘일하기 가장 좋은 100대 기업’을 선정하는 기준이 되고 있다.

한국 기업의 신뢰 경영 수준

국내 35개 이상의 기업을 대상으로 레버링의 신뢰 경영 지수를 조사한 이관응은 「신뢰 경영과 서번트 리더십」에서 한국 기업의 신뢰 경영 수준이 매우 취약함을 지적한다. 포춘지의 ‘일하기에 가장 훌륭한 100대 기업’의 조사 대상 기업 전체의 평균 수준을 100으로 하였을 때, 한국 기업의 경우 대부분의 항목이 약 30~40% 수준에 그치고 있으며, 공정성이 31%로 가장 낮다. 즉 한국 기업의 신뢰경영 수준이 선진 기업들의 신뢰 경영 수준의 50%에도 미치지 못한다는 것이다.

자료：이관응, ‘신뢰 경영과 서번트 리더십’ 2001; 68~124

주간경제 640호, 2001.09.12, LG경제연구원