식스시그마의 힘!!

식스 시그마의 힘

수비르 차우드허리 지음/김경종 옮김/이지북/2001년 7월/175쪽

 

▣ 저자  수비르 차우드허리

식스 시그마와 품질경영에 대한 국제적인 컨설팅 및 교육 훈련 전담 회사인 아메리칸 서플라이어 인스티튜트(ASI)사의 부회장이다. ASI 이전에는 제너럴 모터스사의 품질관리 컨설턴트로 일했다. 「뉴욕타임즈」가 최고의 품질 전문가로 극찬한 차우드허리는 '21세기 품질 전문가'의 한 명으로서 미국 품질협회에서 발간한 『품질 향상』이라는 저서로 유명하다.

 

그는 품질관리에서의 뛰어난 업적으로 국제적으로 수많은 상을 수상했다. 자동차 산업에도 크게 기여했다. 그래서 '자동차 명예의 전당'에 그의 이름이 올라갔고 자동차엔지니어협회의 자동차 부문 최고의 상인 헨리포드 Ⅱ세 최우수상을 받았다. 또한 미국 의회로부터 표창을 받기도 했다. 1999년-2000년까지 아메리칸 소사이어티협회의 자동차 품질 부문 회장으로 활동했다. 저서로 『언젠가 우리 모두는 이렇게 경영하게 될 것이다』 등이 있다.

 

▣ 역자  김경종

성균관대학 경제학과와 서울대학 행정대학원을 졸업한 뒤 미 시라큐스 대학에서 공부했으며 산업자원부 무역위원회 산업피해 조사과장, 대통령 비서실 경제구조조정 기획단을 거쳐 현재는 산업자원부 정책평가 담당과장으로 일하고 있다. 저서로 『거시경제학』과 역서로『경제대통령 그린스펀』이 있다.

 

▣ Short Summary

GE의 잭 웰치가 CEO 중의 CEO로 칭송을 받는 이유 중의 하나는 식스 시그마의 성공적인 도입 때문이다. 100만 번 실행에 오류 발생이 3-4회라는 통계학적 용어 “식스 시그마”는 경영에 도입되어 기업의 목표 설정과 그 목표에 도달해 가는 과정을 통해 생산성 및 고객 서비스, 수익 증대에 결정적인 영향을 주고 있다.

 

우리 나라에서도 최근 식스 시그마에 대한 관심이 커지면서 관련 서적들이 많이 출판되었고 많은 기업들이 식스 시그마 도입을 서두르고 있다. 그러나 식스 시그마의 장점이 딱딱한 이론으로 가려져 정작 필요한 사원들의 호응이나 구체적인 지침 마련이 어려운 현실이다.

 

이 책은 소설 형식으로 쓰여진 ‘쉬운’ 식스 시그마 해설집이다. 저자는 조 메터와 래리 호건이라는 주인공을 등장시켜 그들이 겪은 직장 생활을 통해 사람들이 식스 시그마를 쉽게 이해하고 받아들일 수 있도록 이끌고 있다.

 

조 미터는 명석하고 야망있는 젊은 직장인이다. 그는 자신의 직업에 대해 높은 기대와 꿈을 가지고 있었다. 조와 그의 대학 동기 래리 호건은 대학을 졸업하자마자 아메리칸 버거사에 입사했고, 그들이 훗날 회사를 어떻게 이끌어 나갈 것인지에 대한 새로운 아이디어에 커다란 자부심을 가지고 있었다. 조는 단시간 내에 경영간부로 승진했으나 곧 그 자리에서 멈춰 버렸다. 그리고 회사가 이익을 내기 위해 전사적품질관리(TQM), ISO9000 등 모든 경영 기법을 시도하는 수년 동안 점점 자신이 과거에 가졌던 환상으로부터 깨어나기 시작했다.

 

20여 년이 지난 오늘날, 조는 충성도 높고 헌신적이었지만 회사에 실망한 다른 직원들과 마찬가지로 해고를 당한 상태다. 그와 반대로 래리는 조가 승진할 무렵 회사의 독립 사업부인 아메리칸 피자사로 자리를 옮겼고 지금은 경영진의 일원으로 회사에서 가장 중요한 부서를 총괄하고 있다.

두 친구는 수년 동안 연락 없이 지내다가 조의 해고로 다시 만나게 된다. 래리와 대면한 후 조는 래리가 성공한 비결을 발견하게 된다. 그것은 바로 식스 시그마의 힘이었다. 래리의 회사는 일찍이 식스 시그마 방식을 채택했었던 것이다.

 

이 책은 래리가 조에게 식스 시그마에 대한 이야기를 흥미롭게 전달하는 과정을 통해서 경제 경영 혹은 식스 시그마에 대한 사전 지식이 없는 사람도 식스 시그마의 핵심을 쉽게 이해하고, 그것의 실행을 위해서 반드시 필요한 것들이 무엇인지 알아갈 수 있도록 도움을 주고 있다.

 

- 6월 25일 한경 Business 해외 신간 서평

 

▣ 차례

추천사

서문

1. 해고되던 날

2. 식스 시그마의 의미

3. 사람의 힘과 과정의 힘의 결합

4. 고객을 만족시키고 이윤을 증대시켜라

5. 식스 시그마의 원동력은 리더십이다.

6. 모두 '야전 사령관'이 되어야 한다

7. 멍청한 매니저는 고객을 무시한다

8. 최고 책임자의 역할은 지원에 있다

9. DMAIC 5단계

감사의 글

역자후기

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

식스 시그마의 힘

수비르 차우드허리 지음/김경종 옮김/이지북/2001년 7월/175쪽/8,000원

 

1. 해고되던 날

나는 손에 상자를 든 채 책상 위에 널려 있는 물건들을 바라보며 한숨을 내쉬었다. 정말 해고는 예상하지 못한 일이었다. 가족들에게 어떻게 말하지? 이제 뭘 하나? 해고된 40대의 관리자가 어디서 무슨 일을 할 수 있을까? 새 직업을 구하는데 시간이 얼마나 걸릴까? 생활비는? 이제 정말 큰일이다.

 

명패를 집어들었다. ‘조 미터, 매니저, 아메리칸 버거사.’ 8년 전 매니저로 진급했을 때 나는 미래에 대해 전혀 걱정하지 않았다. 그런데 왜 해고된 거야? 왜 나지? 나는 문제를 일으킨 적도 없고, 다른 사람들처럼 경비를 부풀려서 청구하지도 않았어! 분노로 주먹이 쥐어졌다.

 

책상을 정리하다 문득 서랍 속에서 문서수발부의 옛 동료 래리 호건의 명함이 눈에 들어왔다. 우리는 20년 전에 같이 입사했다. 래리를 마지막으로 본 것은 5년 전 회사의 피자 사업부에서였다. 그와의 기억을 더듬으며 명함에 있는 번호로 전화를 걸었다. 전화벨이 울리자 나는 꿈에서 깨어났다. 내가 무슨 생각을 한 거지? 5년 동안 만나지도 않았는데! 생각을 정리하기도 전에 교환원이 말했다.

 

“호간 씨는 중역으로 승진하셨어요. 누구시라고 전해 드릴까요?”

 

나는 잠시 망설였다.

 

“조 미터입니다. 오랜 친구입니다.”

‘중역이라고? 맞아, 나도 피자 사업부로 옮겼어야 했는데.’

 

갑자기 그가 내 전화를 받으려고 할지 걱정이 되었다. 내가 전화를 그냥 끊으려 할 때, 교환원의 목소리가 들려왔다.

 

“호간 씨와 통화하세요.”

 

래리는 나를 기대 이상으로 반갑게 맞아주었다.

 

“야, 이 친구야!”

 

 

2. 식스 시그마의 의미

한 시간 뒤에 나는 아메리칸 피자사의 한 레스토랑에서 래리를 만났다. 식당은 밝고 깨끗했다. 그는 5년 전에 만났을 때에 비해서 나이가 더 들어 보였지만, 활발하고 힘이 넘쳐 보였다. 나는 마침내 그에게 나의 해고 사실을 말하며 애써 침착한 표정 지었다.

 

“아메리칸 푸드사의 신임 사장이 몇 개 부서를 줄이려고 한다는 것은 알고 있었어. 그러니까 너만 해고된 것은 아니야.” 래리는 나를 최대한 위로했다.

“너는 어때? 중역? 문서수발부에서 출세했네!”

“나도 그렇게 생각해. 참, 문서수발부에서는 네가 먼저 승진했었지? 그때는 정말 네가 부러웠어”

 

다시 가슴이 아팠다. 왜 이렇게 된 거야? 래리는 자신이 늦게 승진한 것이 오히려 행운이었다고 말했다.  나는 햄버거 매출이 줄고, 피자 수요가 폭발할지 어떻게 알 수 있겠냐며 맞장구를 쳤다.

 

“그게 아니고 내가 말하는 행운은 피자 사업부로 옮긴 직후에 캐시 베이커가 사장이 된 것을 말하는 거야. 그리고 캐시 사장은 ‘식스 시그마’라는 새 프로그램을 도입했지.”

“식 시그문드?”

“식스 시그마. 숫자 6, 그리고 그리스 문자 시그마. 그것은 통계적 측정과 관리 철학을 동시에 의미하지.”

 

 

3. 사람의 힘과 과정의 힘의 결합

“누구나 식스 시그마를 처음 들으면 움츠러들지. 그러나 매우 간단한 시스템이야. 사람들의 역할을 명확하게 해주고 업무 수행을 위한 명백한 구조를 보여 주지.”

 

사실 이런 것이 내가 해고된 이유 중의 하나일지도 모른다. 나는 그 동안 새로운 관리 운동에 대해서 관심조차 보이지 않았고, 요즈음은 아예 싫어하는 기색까지 보였었다. 그러나 래리가 이 운동에 대해 아주 친절하게 설명했기 때문에 그의 이야기를 다 들어주기로 마음먹었다.

 

“식스 시그마의 진짜 힘은 단순해. 사람의 힘을 과정의 힘과 결합시킴으로써 생기는 거지. 한 마디로 실수, 낭비, 재작업을 없애는 데 중점을 두는 관리 철학이야. 보통 말하는 ‘잘해보자’ 프로그램과는 다르지. 우선 달성하려는 목표 수치를 정하고, 소비자의 만족을 높이고, 수익을 획기적으로 높이기 위한 전략적인 문제 해결 방법을 포함하고 있지.”

“그런데 식스 시그마의 의미가 뭐야?”

“보통 시그마는 표준 편차를 의미해. 다른 말로 하면, 모든 일에 있어 회사가 실수를 얼마나 많이 하느냐를 보여 주는 거지. 식스 시그마는 우리가 지향하는 완벽한 시그마 수준이야. 1시그마 수준은 백만 번의 기회 중에 70만 개의 결함이 있다는 것을 의미해. 대부분의 회사는 3-4 시그마 수준에서 일하고 있어. 3.8 시그마 수준은 99%가 제대로 일하고 있다고 볼 수 있어. 99%는 우편 배달시 한 시간마다 2만 건을 잃어버리는 것, 그리고 주요 공항에서 날마다 4건의 사고가 발생하는 것, 점포 하나에서 하루 12개의 햄버거를 망치는 것을 의미해. 그러나 너도 알다시피 불만족한 고객 1명은 20명에게 그걸 말하거든. 결국 엉터리 햄버거에 대해 240명이 불평을 듣게 되는 거야. 그래서 1%의 실수도 그것들이 합쳐지면 결함은 매우 커지게 돼.”

 

나는 완벽하게 한다는 것이 실제로는 불가능한 일이지 않느냐고 말했다.

 

“물론 불가능하지. 그러나 무엇인가를 개선하려고 하면, 현재의 상태와 달성하려는 목표를 숫자로 알아야 해. 숫자로 표시된 목표 없이 무엇인가를 하려는 것은 체중계 없이 살을 빼려는 것과 같아. 일단 숫자로 써 보면 모든 것을 관리할 수 있게 돼.”

“일리 있는 말이야. 근데 품질만 개선하는 거야? 비용이 더 들잖아.”

“식스 시그마의 첫 번째 오해가 품질만 개선한다고 생각하는 거야. 품질 개선은 수단이지 목표 자체가 아냐. 목표는 고객 만족과 수익 증대야. 두 번째 오해는 비용이 든다는 건데, 사실 품질이 개선되면 낭비 물품이 적어지고, 사후 서비스 비용도 낮아지고, 반품 요구도 적어지기 때문에 결과적으로 비용도 절감돼. 즉 품질이 개선되면서 이윤이 증가하는 거지. 식스 시그마는 단순한 품질운동이 아니라, 불량률 이외에도 많은 것을 다루는 관리철학이야.”

“좀 자세히 말해봐.”

 

 

4. 고객을 만족시키고 이윤을 증대시켜라

래리는 아메리칸 버거사에서 실시한 품질 관리 운동에 대해서 물었고, 나는 TQM을 비롯해서 ISO9000 운동을 말했다. 래리는 품질관리 프로그램들이 대부분이 무엇을 하라든지, 또는 부족한 것을 가르쳐 주지 않으면서 ‘열심히 해! 더 잘해! 행운을 빈다!’라고만 소리치는 축구코치 같다고 말했다.

 

“대부분의 프로그램들처럼 효과가 없는 것에 돈을 쓰는 것은 의미가 없어. 그것은 다리가 약한 말에게 빨리 가라고 채찍질하는 것과 같아. 차라리 다리를 단련하거나 새 말을 구하는 게 더 좋지.”

“좋아, 그러면 우선 무엇이 문제인지 어떻게 알지?”

“소비자들에게 우리의 문제가 무엇인가를 물어봐야지. 문제를 파악한 후에 그 문제를 해결하면 비용도 절감할 수 있고 고객들도 만족하는 거야. 고객의 의견은 우리나 근로자들의 의견보다 더 중요해.”

 

나는 우리가 몇 년 전에 겪은 큰 실수를 머리 속에 떠올렸다. 그 당시 아메리칸 버거사는 소비자들이겨자를 넣은 햄버거를 원할 것이라 생각했었다. 그러나 소비자는 깨끗한 식당과 친절한 서비스, 그리고  햄버거를 2분 정도 더 빨리 받기를 원했다.

 

“조, 우리는 모두 같은 실수를 해. 우리가 원하는 것을 고객도 원한다고 생각하기 때문이지.”

“그래, 그럼 문제를 알았다면, 다음에는 무엇을 해야 하지?”

“우선, 한꺼번에 모든 것을 해결하려고 하면 하나도 해결할 수 없어. 식스 시그마에서는 한번에 하나의 문제만 해결하려 하지. 보통 경비가 제일 많이 지출되는 문제를 찾는데, 이런 것들은 개선을 할 수 있는 여지가 가장 크고 원가절감이나 소비자 만족의 가능성이 아주 높기 때문이야. 그리고 나서 그 프로젝트를 담당할 사람을 임명해. 보통은 중간관리자, 즉 블랙벨트라고 부르는 사람들이 담당하지. 그리고 그는 상사인 ‘챔피언’과 협조자인 ‘그린 벨트’들로부터 전폭적인 지원을 받아.”

“하하, 블랙, 그린, 챔피언? 사무실에서 쿵푸를 한단 말이야? 파워레인저나 닌자 거북이도 오겠네?”

“이런 호칭들이 처음에는 우습게 들리겠지. 하지만 그들이 하는 일을 알면 생각이 달라질걸.”

 

 

5. 식스 시그마의 원동력은 리더십이다

“식스 시그마에서 가장 중요한 요소는 모든 사람에게 각자의 역할이 있다는 것이야. 모든 사람은 잘못했을 때의 결과와 잘했을 때의 보상을 알고 있어. 프로젝트는 중간층인 ‘블랙 벨트’에 의해 수행되지만 위에서 적극적인 지원을 해주지 않는다면 성공할 수 없어. 경영층의 지원이 없으면 결과적으로 프로젝트 책임자는 벌판에 버려진 느낌이거나 실패의 책임자가 되어 버리지. 고객들은 어떤 혜택도 못 받고, 소비자 가격만 올라가는 거야. 더욱이 직원들은 지치고 사기만 떨어지고 말지.”

 

래리는 훌륭한 사장은 중역 중 한 명에게 전체 프로그램을 감독하고 지원하는 임무를 부여한다고 말했다.

 

“보통 제조나 마케팅 담당 중역이 임명돼. 이 중역을 ‘중역 챔피언(Executive Champion)'이라고 하지. 그는 자신의 재량으로 운동 챔피언(Deploy Champion)과 프로젝트 챔피언(Project Champion)을 뽑아. 물론 그들은 회사에서 가장 유능한 사람들이야. 운동 챔피언은 회사 내에 운동이 퍼지도록 적극적으로 지원하고 헌신하는 사람들이고 프로젝트 챔피언의 기본 임무는 프로젝트 및 인원의 감독, 지원, 자금 조달을 책임지는 거야. 그리고 마스터 블랙 벨트가 있는데 이들은 주로 외부 전문가들로서 챔피언과 같이 추진할 프로젝트와 그것을 담당할 사람을 선발하고 교육시키지. 블랙 밸트가 어느 정도 교육이 이루어지면 마스터 블랙 벨트의 역할을 하게 돼. 그래서 블랙 벨트가 가장 중요해. 블랙 벨트는 실제 일을 하는 사람이야. 그들이 프로젝트를 담당하는 핵심이고 식스 시그마의 실질적인 지도자란 말이지.”

“블랙 벨트는 어떻게 식스 시그마를 성공적으로 추진하게 되지?”

“좋은 질문이야. 첫 번째, 적절한 능력과 동기를 가지고 있고, 일반적인 생각과는 다르게 생각하려는 사람을 선발해야해. 또한 관리능력과 기술을 동시에 가져야 하고, 현장 근로자를 적극 독려하면서 중역들의 신뢰를 받을 수 있는 사람이어야 해. 꿈을 현실로 만드는 사람들이 블랙 벨트들이야. 중역 책임자와 챔피언들은 무엇을 해야 할지를 고민하지만, 마스터 블랙 벨트와 블랙 벨트는 어떻게 해야 하는지를 고민해. 블랙 벨트는 4주간의 교육을 받고 학습내용을 매주 현장에서 실습해야 돼.”

“그런데 왜 중간관리자에게 그렇게 많은 권한을 주는 거야?”

“간단해. 패튼 장군의 말과 같아. ‘사람들에게 어떻게 일하라고 말하지 말라. 당신이 원하는 것만 말하면, 그들은 그것을 달성하기 위해 놀라운 독창력을 발휘할 것이다.’”

“그런데 블랙 밸트만 많은 일을 해야 하는 것 같은데?”

“그렇지 않아. 그린 벨트가 있거든. 이들은 블랙 밸트가 프로젝트를 완성할 수 있도록 도와줘. 일종의 일벌들이지. 식스 시그마의 힘은 이런 거야. 모든 사람이 같은 배를 타고 같은 목표를 달성하기 위해 일하는 거지. 그리고 블랙 밸트 중에서 우수한 인원은 마스터 블랙 밸트로, 그린 밸트는 블랙 밸트로 승진하게 되지. GE의 잭 웰치 회장도 말했어. ‘승진을 바란다면 블랙 벨트가 되어야 한다.’”

 

 

6. 모두 '야전 사령관'이 되어야 한다

식스 시그마가 그렇게 좋은 운동이라는데 왜 나는 회사에서 그것에 대해 전혀 듣지 못했는지 궁금해졌다.

 

“사실 10년 전, 그 당시 나는 아메리칸 푸드사가 피자 사업을 어떻게 하고 있는지도 몰랐어. 그저 주체하지 못할 정도로 벌어들인 돈으로 멋있는 매장과 배달차량, 매년 새로운 유니폼, 광고 등에 쏟아 부었지. 하지만 캐시 베이커 사장이 오자마자 모든 게 바뀌었어. 첫 번째 회의 때, 그녀는 우리들 각자가 야전 사령관이 되어야 하며 새로 시작해야 한다고 말했어.”

 

래리는 모든 것이 변한다는 점을 지적하면서, 우리도 따라 변해야 한다고 말했다.

 

“캐시 사장은 우리의 나쁜 습관 중 하나는 고객과 고객에 봉사하는 종업원을 무시하는 것이라고 지적했어. 사실 종업원들은 왜 기계가 고장나는지, 소비자들이 왜 불만인지를 알고 있었어. 그들에게 권한을 주면 기계를 고치기도 했고, 고객을 만족시킬 수 있는 방법도 찾아내더라구. 캐시 사장은 나를 가장 중요한 프로젝트를 담당할 블랙 벨트로 지명했지. 4주간의 교육비로 1만 5천 달러를 지불할 것이며 그에 대한 결과로 회사가 25만 달러를 절약할 수 있을 것으로 기대한다고 말했지. 이 말을 듣자 나도 식스 시그마에 대한 관심이 생기기 시작했어. 그 당시 교육받은 것을 자세히 말해줄까?”

 

 

7. 멍청한 매니저는 고객을 무시한다

“첫 번째 단계는 무엇이 문제인지를 구체적으로 정의하는 거야. 그래야 목표가 더 명확해지고, 성공할 확률이 높아지거든. 돈을 가장 많이 낭비하는 문제, 고객을 불만족시키는 문제 중에서 해결하면 효과가 가장 큰 문제부터 골라야돼. 두 번째 단계는 측정이야. 각 과정 당 결함수를 측정하고 경쟁사를 벤치마킹하는 거지. 중요한 것은 품질에 결정적인 요소를 찾아내는 거야. 대체로 측정단계는 그 중요성에 비해서 저평가되기 쉬워. 그러나 정확한 수치자료는 식스 시그마의 근본이야.”

“이런 자료를 다 수집한 다음에는 무엇을 하지?”

“분석을 해야 해. 가장 중요한 문제는 왜 결함이 발생되고, 그것을 어떻게 고치느냐 거든. 문제의 증상에만 집착하지 말고, 근본 원인을 찾는 게 급선무야. 그리고 실적이 목표보다 얼마나 차이가 있는지를 파악하고 구체적인 목표 달성 계획을 세워야지.”

“그러나 그게 그렇게 간단하지는 않잖아?”

“그래, 그래서 훈련 때 가장 효과적인 방법으로 자료를 정리하고 분석할 수 있도록 블랙 벨트에게 통계적 추론을 가르치지. 이런 자료가 갖춰지면 목표하는 과정으로 개선시켜 가는 거야. ‘열심히 합시다’가 아니라 파악된 품질핵심요소(CTQ)가 기대 수준보다 낮으면, 특정 핵심품질을 개선시키기 위한 개선 과정에 집중하는 거지. 이렇게 하면 전체 공정이 개선되게 돼. 야구에서 땅볼처리 능력이 우수해지면 경기에서 승리할 확률이 높은 것처럼 말야.”

“그럼 그게 끝이야?”

“아냐, 마지막 단계는 통제야. 블랙 밸트들은 매월 중요 변수가 새로운 범위 내에서 움직일 수 있도록 통제를 하지. 식스 시그마를 간단히 말하면, 문제를 정의(Define)하고, 현재 상태를 측정(Measure)하고, 문제점이 무엇인가를 분석(Analyze)하고, 상황을 개선(Improve)시키고, 문제점이 해결되도록 새로운 공정을 통제(Control)하는 DMAIC이지. 농담으로 ‘멍청한 매니저는 항상 고객을 무시한다(Dumb Managers Always Ignore Customers)라고 말하기도 해.”

 

 

8. 최고 책임자의 역할은 지원에 있다

“지금까지 말한 것은 이론이잖아. 실제로 현장에 어떻게 적용하지?”

“예를 들면 고객에게 물어봤더니 그들이 원하는 것은 타지 않은 피자였어. 그러나 ‘타지 않은’이란 단어는 구체적이지 않았어. 우리의 생각과 달리 고객들은 피자빵 껍질이 조금이라도 검게 보이면 탔다고 말하는 거야. 우리의 기준으로는 100개당 2-3개가 탔는데 소비자 기준으로는 12개 정도였어. 문제와 함께 공정도 조사했어. 문제는 주방 근로자가 주문 전화, 고객 안내까지 하고 있었다는 점이지. 오븐에도 문제가 있어 오븐 뚜껑을 자주 열어야 했기 때문에 화상을 입을 수도 있었어. 매년 10%의 주방장들이 치료를 받거나 병가를 내 이직률과 의료비 지출도 높았어. 이런 저런 시도를 해본 끝에 우리는 결국 구형 오븐을 다 폐기하기로 결정했지.”

 

나는 놀라움을 억누르며 말했다.

 

“그럴려면 큰 용기가 필요했을 텐데...”

“그러나 캐시 사장에게는 문제가 안 되었어. 최고 책임자의 역할은 문제를 해결하기 위해 블랙 벨트에게 시간, 사람, 돈을 지원하는 일이지. 내가 통계, 관찰 결과 및 아이디어를 토대로 향후 예상 경비절약 및 수익 증대 효과를 제시하자 사장은 즉시 승인했어. 컨베이어가 달린 오븐을 설치함으로써 피자도 타지 않고, 화상의 위험도 사라졌지. 그리고 주방 인력도 감축할 수 있었어.”

 

 

9. DMAIC 5단계

래리는 캐시 사장의 지시에 따라 “매장 관리 프로젝트”, “대량 주문을 소화할 수 있는 프로젝트”, “조각 피자 판매 프로젝트” 등 시그마 수준을 점점 더 높인 사례들을 계속 이야기해줬다.

 

나는 래리와 만나기 전까지는 그에게 그렇게 많은 일이 있었으리라고는 상상도 하지 못했다. 래리는 이후 사장의 지시로 회사를 완벽한 식스 시그마로 높이라는 지시를 받았다고 말했다. 내가 궁금해하자 래리가 말했다.

 

“자, 오늘은 이 정도로 하고 계속 연락하자구. 다음에 어떻게 전개될지는 아무도 모르니까 말야.”