벤치마킹의 의의!!!

벤치마킹의 의의 벤치마킹의 발전역사   - 벤치마킹의 발전 4단계   - 1세대 벤치마킹 (제품 벤치마킹)   - 2세대 벤치마킹 (경쟁적 벤치마킹)   - 3세대 벤치마킹 (프로세스 벤치마킹)   - 4세대 벤치마킹 (전략적 벤치마킹) 벤치마킹의 필요성   - 경쟁과 벤치마킹   - 프로세스 경쟁력과 제품 경쟁력 벤치마킹의 대상 무엇을 벤치마킹 할 것인가   - 제품특성 벤치마킹   - 제품원가 벤치마킹   - 프로세스 벤치마킹 어떻게 벤치마킹할 것인가 벤치마킹 4단계 절차   - 1단계: 계획단계   - 2단계: 자료수집단계   - 3단계: 분석단계   - 4단계: 개선단계 벤치마킹의 원리   - 상호성   - 유사성   - 측정성   - 타당성 벤치마킹의 행동강령 연습문제 참고문헌

　

벤치마킹

"벤치마킹은 부끄럽지 않게 훔치는 것이다." --- Roger Milliken

"복사하는 것은 위험한 일이나 자신이 하고자 하는 일을 남이 어떻게 하는지(theory) 이해하는 것은 매우 필요한 일이다." --- Edward Deming

대기업의 재래시장 벤치마킹

코오롱상사는 동대문시장에서 재래시장을 배우고 있다. 처음엔 디자이너들로 부터 시작해서 이젠 생산부서 직원까지 재래시장을 배우고 있다. 배울 것이 있으면 재래시장도 대기업의 훌륭한 벤치마킹 대상인 것이다. 코오롱상사 숙녀복 사업부 직원 70여명은 요즘 2~3주에 한 번씩 새벽시간에 동대문시장에 간다. 숙녀복 매장이 밀집한 제일평화시장 디자이너스클럽과 팀 204를 중심으로 한 옷가게들이 주요 방문지다.

기획담당자, 영업담당자, 디자이너 등 4~5명이 한 조가 된 이들은 옷가게에 직접 들어가 색상, 소재, 디자인 등을 꼼꼼하게 살핀다. 또 최신 브랜드를 직접 보고, 일주일이면 최신 유행 제품을 만들어내는 봉제공장을 들르는 일도 빼놓지 않는다. 시장 방문 뒤에는 보고서를 작성한다. 보고서를 바탕으로 책상머리에서 생각했던 디자인과 마케팅전략이 수정된다. 회사측은 이러한 방법을 통해 제품경쟁력과 생산력이 20%이상은 높아졌다고 평가하고 있다.

애초 디자이너들만 재래시장을 돌아보게 했던 코오롱상사는 기획, 생산, 물류 등 전부서의 직원으로 재래시장 벤치마킹을 확대하고 있다.

숙녀사업부의 한 과장은 ?재래시장은 최신 유행정보와 자체 봉제공장 등 신속한 상품생산시스템을 바탕으로 단기간내에 좋은 제품을 생산하는 장점이 있다.?며 ?대기업이라도 재래시장의 신속한 생산시스템은 배울 필요가 있다.?고 말했다.

<1998년 10월 1일자, 한겨레 신문>

벤치마킹의 의의

벤치마킹이란 무엇인가? 벤치마킹이란 일반적으로 경쟁우위를 쟁취하기 위하여 산업의 최고수준의 기술 혹은 업무방식(프로세스)을 배워서 경영성과를 향상하려는 노력이라고 할 수 있다. 벤치마크(Benchmark)의 사전적 정의는 "고도, 거리등을 측정하기 위하여 지표 위에 움직이지 못하게 고정시킨 돌이나 금속물질로 된 표적"이라고 할 수 있다. 벤치마킹의 개념은 어제, 오늘 생겨난 것이 아니며 유사이래 계속된 인간의 남과 비교하려는 속성과 일맥상통한다고 할 수 있다. 동양권에서 오래 회자된 "남을 알고 나를 알면 백번 싸워도 지지 않는다(知彼知己 百戰不退)"라는 고사도 알고 보면 벤치마킹의 정신을 그대로 나타내는 우리 성현들의 지혜라고 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 지난 수년간 벤치마킹이 우리의 기업 경영에 활발하게 도입하고 각광을 받은 것은 작금의 경영환경이 세계화 등을 통해 무한경쟁 상태에 돌입해 가고 있기 때문이다.

벤치마킹에 대한 정의는 회사, 기관에 따라 각각 다르나 국제 벤치마킹 협회(IBC, International Benchmarking Clearinghouse)의 정의를 살펴보면 다음과 같다.

"벤치마킹은 체계적이고 지속적인 프로세스이다. 자사의 성과를 향상시키기 위해 세계의 선도적 기업들의 프로세스와 자사의 프로세스를 지속적으로 측정하고 비교하는 프로세스를 말한다. 이러한 벤치마킹을 통하여 얻은 정보는 성과향상을 위한 자사의 업무 개선 수행에 도움을 줄 수 있다."

벤치마킹은 기본적으로 측정프로세스이나 이러한 측정프로세스는 결과적으로 상대방의 성과를 비교하는데에만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는다. 즉 벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교뿐만이 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다. 데밍은 이러한 요인을 프로세스의 성과를 이루게 하는 "이론"(theory)이라고 정의한다.

　

벤치마킹의 발전 역사

벤치마킹의 발전 4단계

벤치마킹이 기업활동에 응용된 역사를 살펴보면 길게는 1910년대의 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)에 의한 과학적 관리기법을 들 수 있다. 결국은 과학적 관리법도 과학적으로 작업을 분석하고 개선한 프로세스와 전통적인 프로세스와 비교를 한다는 관점에서 벤치마킹의 개념이 일부 포함된 경영개선기법이라고 할 수 있다. 복사에 능하다는 일본 기업들의 활동들도 본격적 벤치마킹활동의 전 단계라고 할 수 있다. 도요타사의 생산담당 부사장이었던 다이찌 오노(Taiichi Ohno)는 2차대전 이후 일본에 물밀 듯이 밀려들어온 코카콜라, 껌, 자동차 등의 미국제품들이 일본의 전후 산업체제 및 생활 패턴에 막대한 영향을 미쳤으며 미국을 방문한 많은 일본인들과 또한 흉내내기를 좋아하는 일본인들의 속성이 합쳐져서 미국과 비슷한 형태의 산업 및 유통체제가 일본에 자리잡게 되었다고 얘기한다.

그러나 복사광(copycat)이라는 일반의 평판과는 달리 일본 기업인들은 자신들이 배운 것을 통해 프로세스를 개선하고 제품을 출시하는데 소요되는 시간을 단축하는 등 벤치마킹을 일찍부터 활용한 기업인들이라고 할 수 있다. 일본 기업인들은 아마 벤치마킹의 이론이 나오기 전부터 벤치마킹에는 탁월한 능력을 보인 것으로 볼 수 있다. 일본 기업들의 사례를 보면 일본 기업들은 산업별 세계 최고 수준의 기업들을 심층적으로 분석하고 끊임없이 자사의 성과와 비교해가면서 개선활동을 벌여 자사의 제품 및 서비스 품질 수준을 세계최고 수준으로 끌어올린 것이라고 할 수 있다. 그러나 벤치마킹이란 용어가 산업계 및 학계에서 본격적으로 사용되기 시작한 것은 1980년대 말 미국의 제록스(Xerox)사가 자사의 벤치마킹 활동에 관한 서적을 출판하면서부터이다. 제록스사는 1989년 말콤볼드리지상을 수상한 후 이 서적을 출판하였으며 이 후 수많은 논문과 사례연구가 벤치마킹을 주제로 하여 발표되었다.

벤치마킹의 발전단계를 크게 나누면 다음의 4세대로 분류할 수 있다.

　

1세대 벤치마킹 (제품 벤치마킹)

1세대 벤치마킹은 일반적으로 2차대전 이후부터 1970년대 중반까지의 제품위주의 벤치마킹으로 정의될 수 있다. 즉 1세대 벤치마킹은 경쟁사의 유사한 제품과 자사 제품과의 특성 및 성과를 비교하는 것을 의미한다. 이러한 제품 벤치마킹은 제품을 분해하여 각 부품의 기술적, 공학적 특성을 분석하고 재구성해 보는 역공학(reverse engineering)과는 다소 상이하나 일반적으로 역공학도 제품 벤치마킹의 일환으로 보는 경향이 있다. 포드사의 토러스(Taurus)팀이 1980년대 각 기능의 최고수준을 파악하기 위해 경쟁사의 우수차종들을 구매하여, 분해하고 부품 등을 분석한 벤치마킹 활동은 이 범주에 속한다고 할 수 있다.

2세대 벤치마킹 (경쟁적 벤치마킹)

2세대 벤치마킹은 경쟁적 벤치마킹(competitive benchmarking)단계를 의미한다. 1970년대 중반부터 시작된 경쟁적 벤치마킹은 경쟁사의 제품을 비교하는 것에서 한 걸음 나아가 경쟁사의 프로세스와 비교하는 것을 포함한다. 경쟁적 벤치마킹을 현대적 의미에서 처음 수행한 제록스사는 처음 자사 제품의 제조원가가 경쟁사 제품의 판매가와 비슷한 데서 자극을 받아 경쟁사의 프로세스를 이해하려는 노력을 기울이는 가운데 이 형태의 벤치마킹을 수행하게 되었다.

3세대 벤치마킹 (프로세스 벤치마킹)

3세대 벤치마킹은 1세대, 2세대 벤치마킹의 범위인 경쟁사에 국한 하지 않고 이종 산업의 기업으로부터도 최우량 프로세스(best process)를 배울 수 있다는 개념으로 1980년대 초반부터 수행되기 시작하였다. 경쟁사에게는 제공하기 꺼려하는 정보들이 이종 산업의 기업들에게는 비교적 용이하게 전파될 수 있다는 점에 착안한 벤치마킹 기법으로 같은 혹은 비슷한 프로세스를 수행하는 이종 산업의 초우량 기업을 대상으로 수행할 수 있다. 제록스사가 80년대 이종 산업인 엘엘빈(L.L.Bean)사의 물류부문 프로세스를 벤치마킹한 사례가 이 범주에 속한다고 할 수 있다. 이 단계의 벤치마킹을 기능형 벤치마킹(functional benchmarking)이라고도 한다.

4세대 벤치마킹 (전략적 벤치마킹)

4세대 벤치마킹은 전략적 벤치마킹(strategic benchmarking)이라 한다. 전략적 벤치마킹이란 경쟁사 뿐만 아니라 전략적으로 제휴하고 있는 회사들의 전략을 이해하고 대응하여 대안들을 평가하고, 전략을 수행하고, 성과를 개선하기 위한 시스템적인 프로세스라고 정의 할 수 있다. 전략적 벤치마킹은 단순한 프로세스의 변화 및 개선만을 추구하는 것이 아니라 기업의 비즈니스 전체를 변화시킬 수 있는 보다 기본적인 기업의 방향, 전략에 관한 벤치마킹 활동을 의미한다.

　

벤치마킹의 필요성

경쟁과 벤치마킹

경쟁우위를 차지하기 위하여 기업은 무엇을 해야 하는가? 초우량 기업이 되기 위해서는 일반적으로 다음의 세가지 관점에서 경쟁우위를 차지해야 한다. 첫째는 경쟁사보다 높은 제품/서비스의 품질(quality beyond competitors)수준을 확보하여야 하며 둘째로는 경쟁사보다 앞선 기술(technology before competitors)을 보유하여야 하며 마지막으로 경쟁사보다 낮은 비용(cost below competitors)으로 제품을 생산하거나 서비스를 제공할 수 있어야 한다.

그렇다면 기업이 어떻게 소비자 만족도를 향상시켜 경쟁우위를 달성할 수 있는가?일본과학기술자연맹(JUSE ; the union of Japanese Scientist and Engineers)의 노리아끼 가노(Noriaki Kano)는 이와 관련하여 경쟁력 소비자 만족도 모델을 개발하였다.

<그림 12.1>은 가노의 모델로서 고객을 위한 제품 설계로써 기업이 수행 해야 할 3가지 유형을 보여주고 있다. 가노의 모델은 3가지 유형의 선으로 표현되어 있는데, 3가지 유형은 혁신적 성과(Innovation Performance), 경쟁적 성과(Competition Performance), 그리고 기본적 성과(Basic Performance)이다.

<그림 12.1> 노리아키 가노의 경쟁력 소비자 만족도 모델

첫번째 유형은 혁신적 성과를 나타낸다. 혁신적인 성과란 고객을 놀라게 할 정도로 고객을 감동시키는 성과라고 할 수 있다. 이러한 성과는 고객들이 자신들이 불편함을 느끼면서도 표현하지 못하거나 인지하지 못하는 분야를 제품설계자들이 파악하고 미리 제품설계에 포함시킬 수 있는 성과를 말한다. 예를 들어, 미국의 포드자동차 사를 위기에서 구할 정도로 성공했다는 토러스(Taurus)자동차의 모델을 보면 세계최초로 컵을 받칠 수 있는 받침대를 부착하였다. 자동차 운전 중 졸음을 쫓는다거나 아니면 갈증을 해소하려 운전자들은 커피나 기타 음료들을 마시는 경우가 많았으나 종전에는 이러한 컵들을 운전 중 사용하려면 옆에 사람이 들고 있거나 아니며 자동차 용품점에서 추가로 구매한 컵 받침대를 운전석 옆에 장치하여야 사용할 수 있었다. 포드사는 이러한 사용자(고객)들의 불편함을 인식하고 혁신적으로 컵 받침대를 부착한 토러스 모델을 발표하여 대 호평을 받았다. <그림 12.1>에서 보듯이 이러한 혁신적 성과가 클수록 소비자 만족도는 기하급수적인 증가 현상을 보인다. 반면 이러한 혁신적 성과 노력이 적다고 해서 소비자의 불만이 발생하지는 않는다.

두번째 유형인 경쟁적 성과는 혁신적 성과와 같이 새롭고 혁신적인 신기능은 아니며 모든 제품들이 공통적으로 보유한 기능인바 이 경우는 이러한 기능이 얼마나 소비자의 요구에 부합되게 설계되었는가 하는 것이 성과를 결정한다고 할 수 있다. 예를 들어, 포드 토러스 자동차에 처음 부착된 컵 받침대는 이어서 경쟁사들이 경쟁적으로 자사의 차에 장착하게 되므로써 곧 혁신적 성과의 역할을 상실하게 되었다. 이 경우는 경쟁적 성과가 주요한 역할을 하게 되는바, 여러 다른 크기의 컵을 받칠 수 있는 지지대가 설치되어 있는가, 혹은 손잡이가 있는 머그잔을 받칠 수 있는가 하는 받침대로서의 다양한 기능을 지원할 수 있는가가 핵심성과 요소가 되고 있다. <그림 12.1>에서 보듯이 이러한 경쟁적 성과는 성과가 클수록 소비자의 만족도가 비례적으로 증가하는 반면 성과가 미흡하면 또한 소비자의 불만족도도 비례적으로 증가하게 된다.

마지막으로 기본적 성과란 제품에 기본적으로 갖추어져야 할 기능을 말하는 것으로 자동차 같으면 안전벨트, 실내등과 같은 것들이다. 소비자들은 말로 이런 것들을 요구하지는 않으며 당연히 부착되어야 할 기능들로 인식하고 있는바 이러한 기능들이 결여되어 있을 경우는 소비자들의 불만족도가 기하급수적으로 증가한다고 할 수 있다. <그림 12.1>에서 보듯이 이러한 기본적인 성과가 부족할 경우 소비자의 불만족도는 기하급수적으로 증가하며 이러한 기본적인 성과가 전부 만족되었다 하여 소비자의 만족도가 상승한다고 할 수는 없다.

프로세스 경쟁력과 제품경쟁력

가노 모델은 일반적으로 제품의 설계와 관련하여 제품의 경쟁력을 설명하므로써 기업의 경쟁력을 이해하려 하고 있다. 그러나 엄밀한 의미에서 기업의 경쟁력은 제품의 경쟁력 뿐만 아니라 제품을 생산하기까지의 기업의 업무 프로세스 경쟁력에 의해서도 큰 영향을 받는다고 할 수 있다. 특히 서비스 산업의 경우는 프로세스의 경쟁력이 기업전체의 경쟁력을 좌우한다고도 할 수 있다. 다시 말해서 기업이 제공하는 제품 혹은 서비스의 경쟁력은 프로세스 경쟁력과 제품설계 능력에 의해 결정되며 이들이 종합적으로 기업의 경쟁력을 결정한다고 말할 수 있다. <그림 12.2>는 이들 간의 상관관계를 나타내고 있다.

<그림 12.2> 기업 경쟁력 요소들의 상호관계

이러한 관점에서 기업의 경쟁력의 원천은 프로세스 기술과 제품기술이라고 할 수 있으며 이 두 가지가 벤치마킹의 주요 대상이 된다고 할 수 있다.

　

벤치마킹의 대상

앞에서 언급한 바와 같이 벤치마킹의 대상은 제품에서부터 프로세스로, 이어서 전략적인 측면까지 그 대상의 폭이 넓어져 왔다. 벤치마킹업무는 기본적으로 회사가 개선활동을 시작하기에 앞서 우선적으로 치루어야 할 선행업무가 되어 가고 있다. 미국의 경우 MB상 수상업체의 경우 벤치마킹활동은 필수적인 수상요건으로 모든 수상업체가 벤치마킹활동에 매우 적극적이었으며 일부 연구에 의하면 MB상의 채점기준 중 배점의 절반이상이 여러 방면에서의 벤치마킹 활동에 할애되고 있다는 연구결과가 나와 있다.

벤치마킹 활동에 앞서 팀을 편성하기 전 먼저 고려해야 할 사항이 있다면 첫째 무엇을 벤치마킹할 것인가를 결정하여야 하며 둘째 어떻게 벤치마킹을 할 것인가를 검토하여야 한다.

　

무엇을 벤치마킹할 것인가

무엇을 벤치마킹할 것인가 하는 것은 기업의 경영목표, 경영환경, 경쟁력 등을 종합적으로 고려하여 구체적으로 결정되어야 한다. 그러나 앞에서 언급한 바와 같이 벤치마킹의 기본 목적은 경쟁력 향상이며 경쟁력의 관점에서는 제품과 프로세스에 대한 벤치마킹이 필수적이라 할 수 있다. 제품의 관점에서는 제품설계와 관련된 제품특성과 제품의 비용이 주요 벤치마킹 대상이 된다고 할 수 있으며 프로세스의 관점에서는 업무수행방식 및 업무수행절차 등이 주요 벤치마킹 대상이라고 할 수 있다.

<그림 12.3> 벤치마킹 대상의 결정

제품특성 벤치마킹

벤치마킹의 대상이 제품일 경우는 제품에 대한 비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어져야 한다. 이 경우 국내외의 경쟁관계에 있는 모든 기업들의 제품이 포함된다고 할 수 있다. 예를 들어 자동차 회사의 경우는 국내외의 경쟁사 자동차들의 기능을 분석하고 각 부품들의 제조 비용, 납품 비용, 품질 수준 등을 조사하여 자사 자동차의 부품설계, 하청업체 관리 등에 활용할 수 있다.

제품원가 벤치마킹

경쟁사의 제품원가를 벤치마킹 하는 것은 제품 특성 및 기능을 벤치마킹 하는 것에 비해 훨씬 어려운 것이라고 할 수 있다. 왜냐하면 자사제품의 원가가 항목별로 노출될 경우 기업의 가격전략이 상대방 경쟁사에게 노출될 위험이 있으며 경우에 따라서는 정부에 의해 독점적 행위로 제재를 받거나 불공정행위로 판정을 받아 무역에 있어 심각한 위험을 초래할 수 있어 대부분의 기업들이 자사 제품의 항목별 제조원가를 정확히 밝히지 않고 있기 때문이다.

따라서 경쟁사의 원가항목 별 비용을 정확히 파악하기 어려운 경우는 산업별 평균을 계산해 볼 수도 있으며 컨설팅 회사로부터의 도움을 받을 수도 있다. 이러한 제품원가 벤치마킹의 또 다른 문제점은 각 기업들의 원가항목들이 서로 상이하여 이들을 분류하는 기준도 다를 수 있다는 것이다. 이럴 경우 한 가지 해결책은 보편적인 비용 발생 요소(cost drivers)항목들을 분류하여 이를 위주로 원가를 비교해 보는 것이다. 공통적인 비용발생 요소 항목들은 다음과 같다.

• 재료비 (원부자재, 운송비, 관세 등)
• 직접 노무비 (근로자 임금, 보조비, 지원금 등)
• 간접 노무비 (경영자들의 연봉, 지원금 등)
• 판매경비
• 일반 관리비 (연구개발 비용 등)
• 자본비용 (재고비용, 금융비용 등)

제품원가가 항목별로 분석되지 않을 경우 제품의 시중가격으로부터 제조원가를 역추적하여 자사의 수준과 경쟁사의 수준을 비교해 볼 수 있다. 예를 들어 1990년대 중반 벤즈 등의 고급승용차를 생산하는 독일의 메르세데스사가 토요다 등 일본 자동차 회사들의 고급승용차 시장진입에 의해 심각한 경영위기를 겪고 있었다. 이를 타개하기 위해 메르세데스사의 최고 경영진은 자사 제품과 동등한 수준의 일제차의 판매 가격을 분석하여 제조원가를 역추산하였으며, 이를 목표로 자사의 원가 목표를 설정하였다. 이 목표를 달성하기 위해 하청업체 활용 등의 아웃소싱, 경영혁신 등을 수행하였으며 일제차와 경쟁하여 가격 경쟁력을 갖을 수 있는 차를 생산하기 시작하여 경영위기를 해소할 수 있었다. 전통적으로 ?기술의 독일?이란 이미지를 모토로 기술 위주로 제품 가격을 형성하였던 메르세데스사가 가격경쟁력과 같은 마케팅적 요소에 의해 제품가격을 형성하기 시작한 것은 국경없는 경쟁시장에서의 필연적인 흐름이라고 할 수 있다.

프로세스 벤치마킹

제록스사 등에 의해 공동개발된 벤치마킹 프로세스 도표(<그림 12.4>)는 자사에서 수행해야할 것과 벤치마킹 대상기업에서 획득해야 할 정보를 일목요연하게 보여주고 있다. <그림 12.4>에서 보듯이 벤치마킹의 대상은 기업의 성과와 프로세스 관점에서 파악할 수 있으며 기업의 성과관점에서는 성과를 어떻게 측정할 것이며 어느 기업이 이 분야에서의 초우량 기업인가를 파악해야 한다. 또한 프로세스 분야에서는 우리 기업의 프로세스가 어떤 것이 있으며 세계에서의 초우량 프로세스는 어떠한가를 파악하여야 한다.

<그림 12.4> 벤치마킹 프로세스 도표(보잉사, 디지털사, 모토롤라사, 제록스사 공 동개발)

프로세스 벤치마킹의 대상기업으로는 비슷한 제품 (혹은 산출물)과 비슷한 측정단위(measurement)를 갖고 있는 기업을 선택하는 것이 바람직하다. 만일 그렇지 못할 경우에는 측정단위가 조정되거나 통일되어져야 성과차이분석(performance gap analysis)을 할 수 있다. 성과차이분석은 Z-플롯(Z-plot)이나 거미줄-플롯(Spider plot)을 통해 수행할 경우 이해하기가 용이하다. Z-plot은 자사의 성과와 경쟁사의 성과를 한 개 범주에서 수행하는 것으로 <그림 12.5>에 잘 나타나 있다

<그림 12.5> Z플롯의 예

거미줄 플롯(Spider plot)은 경쟁사와 동시에 여러 범주에서의 성과 비교를 할 경우 유용한 기법이라고 할 수 있다. <그림 12.6>에서 보는 거미줄 플롯은 성과 및 프로세스의 여러 분야를 한 눈에 경쟁사와 비교할 수 있게 하여 준다.

<그림 12.6> 거미줄 플롯의 예(자동차 산업의 경우)

<그림12.6>의 거미줄 플롯에서는 바깥쪽의 원주가 100%소비자 만족도 수준을 나타내며 안쪽으로 들어갈수록 소비자 불만족도가 증가하게 된다. 그림에서는 자사의 성과수준이 고장율과 안전도에 있어 경쟁사에 비해 열등함을 보여주고 있다.

벤치마킹 프로세스는 기본적으로 경쟁사의 프로세스를 분석하는 것이나 이를 위해서는 자사의 프로세스를 분석해 보는 것이 필수적이다. 많은 수의 벤치마킹 사례가 자사의 프로세스에 대한 이해를 하려하지 않음으로 해서 실패한다. 자사의 프로세스 및 경쟁사의 프로세스를 보다 더 잘 이해하기 위하여는 프로세스 맵(process map)이나 프로세스 흐름도(process flow chart)를 그리는 것이 바람직하다.

프로세스 맵에 주로 사용되는 기호는 3가지로 <그림12.7>에 나타나 있다.

<그림 12.7> 프로세스 맵에 사용되는 기호

프로세스맵은 부서간의 업무흐름, 업무연락 또한 업무수행시 필요한 의사결정과정 등을 보여 주므로서 프로세스를 보다 더 정확하게 이해할 수 있게 하여 준다.

<그림12.8>은 기업의 판매, 재무, 생산부서간의 일반적인 업무흐름을 간략하게 표시한 프로세스 맵의 예이다.

프로세스 맵을 그릴 경우 얻을 수 있는 장점들은 다음과 같다.

• 프로세스의 전반적인 현황을 한 눈에 볼 수 있다.
• 각 부서와 활동간의 상관관계를 나타내 준다.
• 여타 프로세스와의 비교가 가능하다.
• 프로세스를 설계하기에 유용한 기법이다.
• 프로세스에 관하여 논의할 때의 공통적인 언어(도구)이다.

　

어떻게 벤치마킹할 것인가

벤치마킹 업무를 수행하려는 기업은 먼저 자사의 프로세스를 측정, 평가해야 한다. 프로세스 성과에 영향을 주는 핵심성공요인을 조사하거나 핵심프로세스를 평가해야 하는바 기업은 프로세스의 산출물 뿐만 아니라 입력, 출력을 반드시 정의해야 한다.또한 프로세스의 성과측정에 영향을 미치는 데이터를 수집, 분석하고 측정하여야 한다. 프로세스 성과 측정은 품질(Quality), 비용(Cost), 시간(Cycle time)의 관점에서 수행할 수 있다.

이러한 내부의 프로세스 성과 측정은 외부 프로세스와 비교하기 위해 내부에 대한 정보를 우선 확보하기 위한 것이다. 프로세스 성과 측정을 한 다음에는 프로세스 범위와 절차를 기술하여야 하는 바 이 경우는 프로세스 맵, 프로세스 흐름도 등을 활용할 수 있다.

　

벤치마킹 4단계 절차

벤치마킹 프로세스 모델은 데밍에 의해 주창된 프로세스 관리를 위한 4단계 발전 절차 활용하여 구성할 수 있다

<그림 12.9> 벤치마킹 4단계 절차

<그림12.9>는 데밍의 4단계 모델 안으로 벤치마킹 프로세스가 어떻게 통합되는지를 보여주는 그림이다. 벤치마킹 4단계 절차는 다음과 같이 요약할 수 있다

• 1단계: 벤치마킹 프로젝트 계획 단계
• 2단계: 필요정보 및 데이터 수집 단계
• 3단계: 성과차이(Performance gap) 및 동인(enabler)분석 단계
• 4단계: 프로세스 동인채택으로 인한 개선 단계

1단계 : 계획단계

벤치마킹 프로세스 모델의 계획 단계에서는 다음의 3가지 사항을 고려하여야 한다. 첫째, 기업은 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심 역량 등을 파악해야 한다. 둘째, 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화 되어야 하고 그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 한다. 마지막으로, 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 한다.

위의 3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무를 수행한다.

• 자사의 전략적 프로세스, 핵심 프로세스, 핵심 성공 요소를 판단한다.
• 벤치마킹 수행 대상 프로세스를 결정하고 측정단위 등 조작적 정의를 작성한다.
• 벤치마킹 파트너 선정을 위하여 정보를 수집한다.
• 프로세스 오너의 참여를 확보한다.
• 벤치마킹 팀을 편성한다.
• 프로세스 흐름 분석 및 성과 측정단위를 설정한다.

2단계 : 자료 수집 단계

벤치마킹 프로세스의 자료수집 단계에서는 내부 데이터 수집, 자료 및 문헌조사, 외부 데이터 수집이 포함된다. 내부 데이터 수집단계에서는 자사 프로세스의 절차 및 성과 등을 프로세스 맵 등을 통하여 분석한다. 내부적 자료수집이 끝나면 가능한 벤치마킹 대상 기업을 선정하고 2차로 자료 및 문헌 조사를 실시한다. 이 단계에서는 관련 잡지, 학술지 혹은 언론 매체, 컨설팅 기관 등을 통하여 초우량 프로세스에 관한 연구조사를 실시한다.

대상 기업이 선정되면 외부 데이터 수집을 수행하여야 한다. 외부 데이터 수집 방법은 전화 인터뷰, 설문지 작성, 면접, 인터뷰 등이 사용될 수 있다. 궁극적으로는 현장을 방문(site visit)하여 실무감각을 느끼고 프로세스의 형태, 성과 등을 관찰해 보는 것이 필요하다.

자료 수집 단계에서는 다음과 같은 업무를 수행한다.

• 자사의 프로세스 데이터 수집
• 벤치마킹 가능 파트너 리스트 선정
• 자료 및 문헌 조사
• 파트너 분석 및 결정
• 파트너와의 업무 협조 및 교류협조 획득
• 설문지 인터뷰 조사 수행
• 갭 분석
• 사이트 방문 실시 및 검증

3단계 : 분석단계

벤치마킹 프로세스 모델의 분석단계에서는 데이터 분석, 근본 원인 분석(root cause analysis), 결과 예측, 동인 판단 등의 업무를 수행하여야 한다. 분석단계의 목적은 벤치마킹 수행을 위해 개선 가능한 프로세스 동인들을 확인하기 위한 것이다. 이 단계에서는 경쟁회사의 프로세스 성과 차이에 대한 분석을 수행하여야 하며 어떤 프로세스 혹은 프로세스 내의 어떤 활동들이 성과차이에 영향을 미치는가를 분석하기 위한 심층연구를 하여야 한다.

이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.

• 성과차이 분석을 위해 자료분석과 도표화
• 공통 측정단위에 의한 객관적 성과 분석
• 현재 자사의 성과와 벤치마킹 대상기업과의 성과 비교
• 차이 분석 및 요인 분석
• 성과 변화 추세 예측
• 초우량 프로세스 개발
• 프로세스 개선을 이끄는 동인(driver)추출
• 동인(driver)의 현재 체제에의 적용 가능성 평가

4단계 : 개선 단계

올바른 목표의 설정은 프로세스 향상을 위한 필수적인 요소이다. 기업은 개선 단계에서의 목표를 단기 목표(short-term goal), 등가 목표(parity goal), 리더십 목표(leadership goal)의 3단계로 설정할 수 있다. 단기목표는 벤치마킹 활동을 하지 않을 경우에도 자사 업무의 분석으로 인해 얻어질 수 있는 개선 목표를 말한다. 등가 목표는 벤치마킹 파트너의 프로세스 및 동인을 분석하여 적용함으로써 얻어질 수 있는 목표를 말하고, 리더쉽 목표는 여러 회사를 벤치마킹한 장점의 효과를 살리고 시너지 효과를 올려서 경영자가 경쟁사의 성과 이상으로 책정한 성과 목표를 말한다. 세 종류의 성과 목표가 <그림 12.10>에 나타나 있다.

<그림 12.10>벤치마킹에 의한 성과 차이 분석

개선 단계의 궁극적인 목표는 자사의 핵심 프로세스를 개선함으로써 벤치마킹결과를 현실화 시키자는 것이다. 이 단계에서는 벤치마킹 연구를 통해 얻은 정보를 활용함으로써 향상된 프로세스를 조직에 적응시켜 지속적인 향상을 유도하여야 한다.

이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.

• 성과차이를 극복할 수 있는 목표 설정
• 최상의 업무 수행 방안 및 동인(driver)결정
• 기업 문화 및 구조에 적합하게 프로세스 동인 개발
• 개발된 동인을 프로세스에 접목
• 개선 업무 수행을 위한 실행 계획 수립
• 최고 경영자의 승인 획득
• 자원 투입 및 이행
• 개선 과정 측정 및 보고
• 미래 벤치마킹 기회 연구 및 주기적 업무성과 측정

　

벤치마킹의 원리

벤치마킹은 물론 자사의 개선활동을 위한 노력의 일환으로 진행되지만 여기에는 벤치마킹 대상 파트너(경쟁회사일 수도 있음)의 협조가 필수적이기 때문에 상호 이득이 될 수 있는 방향에서 예의 바르게 진행되어야 한다.

다음의 4가지 원리가 벤치마킹에 있어서 필연적으로 요구되는 원리이다.

상호성(Reciprocity)

성공적인 벤치마킹에서 중요한 것은 상호성의 원리이다. 벤치마킹은 상호 관련성을 기반으로 수행되어지므로 모든 참가자들은 파트너와 정보를 상호교환함으로써 우승자가 될 수 있다. 따라서 기업들은 상호이득을 가져올 수 있는 상황의 창조를 위해 노력해야 한다. 또한 정보의 공유 정도와 데이터의 상호 교환 정도는 반드시 파트너와 협의 되어야 한다.

유사성(Analogy)

벤치마킹을 수행하기 위해서는 먼저 파트너 기업과의 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다는 전제가 있어야 한다. 조직의 문화와 구조, 경영 방식 등을 충분히 이해하고 자사의 환경에 맞게 잘 전달될 수 있다면 어떤 기업의 어떠한 프로세스도 벤치마킹의 대상이 될 수는 있다.

벤치마킹 파트너 선정을 위한 기준을 잘 이해하고 유사성이 높은 기업과 프로세스를 선정하는 것이 벤치마킹의 성공여부를 결정하는데 주요한 요소이다.

측정성(Measurement)

프로세스의 측정은 자사와 파트너사의 프로세스 성과를 비교하기 위해서 반드시 수행되어져야 한다. 이를 위해서는 먼저 성과 측정의 단위를 결정하여야 할 뿐만 아니라 측정단위가 계량화 될 수 있는 것이 필요하다. 유사한 프로세스에 대한 정확한 측정과 관찰만이 프로세스 동인을 파악하여 자사의 프로세스에 적용하는데에 도움을 줄 수 있다.

타당성(Validity)

자사나 경쟁사의 프로세스 측정과 검사결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹 업무수행의 신뢰성을 확보하기 위하여 필수적이다. 따라서 영감이나 의견, 감정보다는 자료위주의 접근법을 이용하여야만 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다.

　

벤치마킹의 행동강령

벤치마킹은 기업들간의 정보교류 및 인적교류를 전제로 하고 있기 때문에 양사간의 행동을 원활하게 하고 때에 따라서는 규제할 수도 있는 행동강령이 필요하다고 할 수 있다. 벤치마킹의 행동강령은 미국 생산성 품질센터(American Productivity & Quality Center)의 국제벤치마킹협회(International Benchmarking Clearinghouse)와 전략계획원(Strategic Planning Institute)에 의해 합작으로 개발되었다. 다음의 벤치마킹 행동강령은 파트너 간의 윤리적 지침을 제시하여 준다.

합법성의 원리(Principle of Legality)

벤치마킹은 공정한 상거래를 저해할 수 있는 파트너 기업과의 시장분할, 가격담합, 기업비밀의 획득, 뇌물수수 등의 행위를 다루지 않는다. 비합법적인 벤치마킹 행위가 이루어지고 있다고 의심될 시는 변호사의 협조를 구하는 것이 바람직하다.

상호교환의 원리(Principle of Exchange)

파트너간의 상호정보교환에 있어 정당한 교환을 위해 벤치마킹 실행 이전에 각자의 기대와 목표 등을 분명히 하여야 한다. 파트너가 밝히고 싶지 않은 정보를 요구해서는 안된다. 또한 상대방이 제공한 수준의 정보만큼은 최소한도 상대방에게 공개할 수 있어야 한다.

비밀보호의 원리(Principle of Confidentiality)

모든 정보는 상호비밀이 보장된다는 원리하에 벤치마킹 파트너끼리 서로 공유하게 된다. 따라서 벤치마킹 파트너의 동의 없이 어떤 회사에게도 파트너의 정보를 유출하여서는 안된다.

사용의 원리(Principle of Use)

벤치마킹 연구로부터 얻어진 정보는 단지 프로세스 향상을 위하여 사용되어야만 한다. 따라서 파트너의 동의 없이 광고 또는 마케팅, 판매를 위해서 벤치마킹을 통해 획득한 정보가 사용되어져서는 안된다.

상대방 접촉의 원리(Principle of First-Party Contact)

파트너 회사의 공식적인 벤치마킹 창구를 통하여 접촉하여야 한다. 상호 접촉이 이루어진 경우는 상호동의서를 교환하는 것이 바람직하다.

제 3 자 접촉의 원리(Principle of Third-Party Contact)

벤치마킹에 참여한 파트너사의 직원이름을 동의없이 제3자에게 누출하여서는 안 된다.

준비의 원리(Principle of Preparation)

벤치마킹 파트너와 접촉하기 위해서는 사전에 모든 준비가 완료되어 있어야 한다. 여기에는 자사의 품질 수준 등의 평가가 포함된다. 그리고 외부의 업체와 유사성을 찾기 이전에 내부 프로세스에 대한 연구가 충분히 이루어져야 한다.

완료의 원리(Principle of Completion)

벤치마킹 연구는 모든 파트너들이 동의할만한 결과와 만족할만한 수준에 도달했을 때 완료되어 졌다고 할 수 있다.

　

주요용어

• 제품특성 벤치마킹

국내외의 경쟁관계에 있는 모든 경쟁사 제품 위주로 제품에 대한 비교분석을 수행하는 벤치마킹 형태

• 제품원가 벤치마킹

경쟁사의 제품원가를 벤치마킹 하는 것. 경쟁사의 원가항목 별 비용을 정확히 파악하기 어려운 경우는 산업별 평균을 계산해 볼 수도 있다

• 프로세스 벤치마킹

비슷한 제품(혹은 산출물)과 비슷한 측정단위(measurement)를 갖고 있는 초우량 기업을 선택하여 프로세스를 파악하는 형태의 벤치마킹

• Z-플롯

자사의 성과와 경쟁사의 성과 비교를 한 개 범주에서 수행하도록 하는 도표

• 거미줄 플롯

경쟁사와 동시에 여러 범주에서의 성과 비교를 가능하게 하는 도표

• 프로세스 맵

부서간의 업무흐름, 업무연락 또한 업무수행시 필요한 의사결정과정 등을 보여 주므로서 프로세스를 보다 더 정확하게 이해할 수 있게 해주는 도표

• 벤치마킹 4단계

1단계: 벤치마킹 프로젝트 계획 단계
2단계: 필요정보 및 데이터 수집 단계
3단계: 성과차이(Performance gap) 및 동인(enabler)분석 단계
4단계: 프로세스 동인채택으로 인한 개선 단계

• 벤치마킹의 원리

상호성(Reciprocity),유사성(Analogy),측정성(Measurement),타당성(Validity)

 

참고문헌

• 박영종 역, 벤치마킹 (Carol Jean McNair, Kathleen H. J. Leibfried 공저), 21세기북스, 1993
• 서영호, "프로세스 개선에 있어서 정보기술의 영향과 효과분석: 품질경영 분임조활동을 중심으로", 품질경영학회지, 제26권 제2호, 1998년 6월, 61-81.
• 서영호, ?기업의 경쟁력 향상과 정보기술”, 기업경영, 1997년 6월, 한국생산성본부, 서울, 58-59.
• 신완선 역, 베스트 벤치마킹 : 최고 실행전략과 사례 (Christopher E. Bogan, Michael J. English 공저), 창현출판사, 1995.
• 황태호 역, 벤치마킹 & 기업경쟁력 (Michael J. Spendolini 저), 김영사, 1993.
• Bailey, J.V., ?Evaluating Benchmark Quality,? Financial Analysts Journal, May-June 1992.
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• Camp, R.C., Global Cases in Benchmarking, Milwaukee, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1998
• Camp, R.C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practice That Lead to Superior Performance. Milwaukee , Wisconsin . ASQC Quality Press, 1989
• Fahey, P.P., and Ryan, S.. ?Quality Begins and Ends With Data,? Quality Progress, April 1992
• Harrington, H. J.. Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill, 1991.
• Porter, M., Competitive Strategy: Technology for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1985.
• Tucker, F.G., Zivan, S.M., and Camp, R.C.. ?How to Measure Yourself Against the Best,? Harvard Business Review, January-February 1987.
• Vaziri, H. K., ?Using Competitive Benchmarking to Set Goals,? Quality Progress, October 1992.
• Watson, G.H, Strategic Benchmarking, New York, John Wiley and Sons, 1993.
• Xerox. Competitive Benchmarking: The path to a Leadership Position. Stamford, Conn. : Xerox Corp., 1988.

■ 새 경영 전략 '벤치마킹'

 벤치마크(benchmark)의 사전적 의미는 측량이나 계측시 참고점으로 사용하기 위해 미리 고정시켜 놓은 표지나 수준점을 뜻한다. 곧 어떠한 일의 평가가 측정 또는 판단을 하는 데 있어서 필요한 비교기준이라고 할 수 있다.
 이러한 기본 개념을 기업 경영에 적용한 것이 최근 미국 기업을 포함한 외국의 상당수 선진기업들이 활용하고 있는 벤치마킹(benchmarking)기법이다.
 곧 벤치마킹이란 자사가 속한 업종의 최우수 기업이나 세계적 우량 기업의 수준과 같이 현실감 있는 목표를 설정한 다음, 이를 달성하기 위하여 본을 따르는 과정이라고 할 수 있다.

 그러나 벤치마킹은 단순히 경쟁 기업이나 목표 기업의 본을 뜨거나 모방하는 데 그치는 것은 아니다. 벤치마킹은 기본적으로 목표 기업이 시장에서 경쟁 우위를 가지는 근본 이유가 무엇인지를 파악하여 이를 자기 것으로 만듦으로써 자사의 혁신과 시장에서의 경쟁력을 추구하는 과정이다.
 따라서 벤치마킹을 함에 있어서 중요한 첫째 사항은 목표 기업이 이룩한 가시적인 성과값, 예를 들면 생산성 지표, 자산활용도 등과 같은 정량적 지표에만 집착하기보다는 이러한 가시적인 성과가 나올 수 있게 된 보다 근본적인 이해와 분석이 필요하다. 곧 목표 기업에 대한 정성적인 분석이 선행되어야 한다.
 일반적으로 이러한 정성적인 분석은 운영 기법이나 업무의 처리방법, 업무 프로세스 등에 대한 분석을 말한다.
 두 번째 사항은 벤치마킹은 반드시 경쟁사를 대상으로 할 필요는 없다는 점이다. 벤치마킹의 근간을 이루는 기본 사상 중의 하나는 최고 중의 최고(The best of best)를 추구한다는 점이다. 이에 따라 벤치마킹의 목표는 비단 경쟁사뿐 아니라, 특정분야에 있어서 최고의 운영 기법을 가진 모든 기업이 망라될 수 있다.
 앞서 언급한 바와 같이 벤치마킹은 제품뿐 아니라 제품을 만들어 내는 운영 기법이나 업무 프로세스에 주안점을 둔다. 따라서 추구하는 운영기법이나 프로세스가 최고 수준이기만 하면 그것이 어느 산업에 속하든 간에 이를 채택하여 활용할 수 있는 것이다.

 일반적으로 어디를 목표대상으로 삼을 것인가에 따라 벤치마킹을 네 가지로 분류할 수 있다.(도표-1 참조)

 네 가지 형태의 벤치마킹은 크게 보아 경쟁사 대상 벤치마킹과 비경쟁사 대상 벤치마킹 ((도표-1)의 내부, 기능 일반적 벤치마킹이 이에 해당)으로 구분된다.
 최고 중의 최고를 추구한다는 벤치마킹의 기본 사상에 비추어 볼 때, 경쟁사 대상 벤치마킹보다는 비경쟁사 대상 벤치마킹이 보다 효과적이고 현실적인 접근에 용이하다.
 참고로 미국 기업들 중 최초로 벤치마킹 기법을 활용하여 성공을 거둔 제록사에 따르면 그들이 행한 수많은 벤치마킹 중에서 아메리컨 익스프레스(American Express)사나 빈(L.L.Bean)사와 같이 비경쟁사를 대상으로 행한 벤치마킹이 가장 효과적이면서도 창의적인 아이디어를 많이 제공함으로써 경영 개선에 큰 밑거름이 되었다는 경험은 한번 음미해 볼 만하다.

 그러면 어떻게 벤치마킹 기법을 적용하여 기업의 개선활동을 이끌어 낼 수 있을까. 벤치마킹을 많이 활용하는 기업들 중 AT&T사는 9단계의, IBM은 4단계의 실행 접근법을 내부적으로 활용하고 있는 것으로 알려져 있다.
 여기에서는 제록스사에서 사용되는 10단계의 접근법을 중심으로 설명한다(표-2 참조)

1. 벤치마킹 대상 분야 설정
 이는 자사 내 벤치마킹을 실시한 부서나 기능을 선정하는 과정이다. 무엇을 벤치마킹할 것인가, 또는 벤치마킹을 통하여 무엇을 얻을 것인가를 결정하는 본과정은 전체 벤치마킹 과정 중 가장 어려운 부분 중의 하나이다.
 일반적으로 각 비즈니스 시스템 단위의 존재 목적과 역할을 파악한 뒤 그 역할을 수행하는 하부 구조를 파악함으로서 문제가 되는 부서나 중요 기능을 판단할 수 있다.

2. 벤치마킹 목표 기업 설정
 목표 기업은 자사와의 관련성 정도, 자료수집의 용이성, 혁신적인 운용 방식의 발견 가능성 정도를 고려하여 선택하게 된다. 목표 기업 선정시 너무 경쟁사에만 치중하지 말고 자사가 속한 산업을 좀더 광범위하게 정의함으로서 최고 수준의 운용방식을 발견하는 데 유의하여야 한다.

3. 자료수집
 원하는 자료를 손쉽게 얻을 수 있는 정도는 없다. 기본적으로 조사자의 끈기와 탐구심이 요구되는 부분이다.
 자료 수집은 수집자의 주관에 의한 것이 일반적인 경향이다. 그러나 본격적인 수집 활동에 앞서 조사 목적에 가장 부합될 수 있도록 자료원 선정 및 자료 내용과 관련된 체계적이고 합리적인 계획이 선행되어야 한다. 자료수집은 현실적으로 매우 힘든 작업이다.
 따라서 자사의 정보나 데이터도 제공할 수 있는 정보 공유(Information sharing)의 마인드가 필요하다.

4. 현재의 갭 파악
 수집한 자료의 분석을 통하여 벤치마킹 목표 기업과 비교하여 어느 정도 뒤쳐져 있는가를 판단하는 단계다.
 갭의 형태는 일반적으로 정량적 형태를 띠게 된다. 그러나 정량적 분석에 앞서 왜 갭이 생기는가에 대한 정성적 분석이 반드시 필요하다.
 정량적 갭이란 정성적인 원인에 의해 발생한 결과값일 뿐이며 결코 그 반대는 성립될 수 없기 때문이다.

5. 미래 성과 수준의 예측
 여기서는 갭에 대한 분석을 바탕으로 미래 시점을 기준으로 자사의 성과를 예측하는 단계이다.

6. 인식의 사내 확산 및 공유
 목표 기업과의 벤치마킹을 통하여 발견한 갭과 위기 의식을 사내에 확산시키고 공유함으로서 전사적인 운동으로 펄쳐 나가는 단계다.

7. 세부적인 목표 설정, 실행계획 수립 및 실행
 이 단계는 구체적인 전략안의 설정과 실행을 통하여 목표를 성공적으로 달성하는 과정이다.
 이 단계에서 주의할 점은 벤치마킹 혁신 과정에 직접 참여하는 일선 근로자들이 벤치마킹의 목적과 기대 효과를 충분히 이해할 수 있도록 경영층의 지속적인 관리와 리드가 필요하다.

8. 목표의 재설정과 지속적 혁신
 벤치마킹은 지속적으로 최고를 추구하는 과정이다. 벤치마킹을 통하여 만족스러운 수준에 도달하였다 하더라도, 경쟁사 또는 벤치마킹 목표 기업들 또한 변화한다. 이에 따라 새로운 목표의 재설정을 통한 지속적인 벤치마킹 노력이 필요하다.

* 제록사의 사례
 제록사는 여러 부문에 걸쳐 여러 회사를 상대로 벤치마킹을 하였다. 이 중 특히 비경쟁사를 대상으로 큰 성공을 거둔 것 중의 하나가 동사의 물류 부문이 스포츠 용품이나 의류를 우편주문에 의해 판매하는 L.L. 빈 사를 대상으로 행한 것을 들 수 있다.
 벤치마킹을 행하기 전 제록스의 물류 부문은 연간 3~5%의 생산성 향상을 이루어 왔다. 그러나 1981년 들어 가격 인하 경쟁이 시작되면서 경비 절감의 일환으로 이 부문에 대한 개선이 요구되었다.
 특히 입하->보관->출하라는 전체 업무 흐름 중에서 피킹 기능이 가장 큰 문제로 대두되었다.
 이에 따라 자동 보관 출하 시스템의 설치가 검토되었지만, 타당성 검토 결과, 투자 비용이 너무 과도하다는 결론에 도달함으로써 다른 대안을 모색하지 않을 수 없게 되었다.
 약 10개월 간의 조사 끝에 제록스는 L.L.빈의 창고 시스템을 목표로 선정하게 되었다. L.L.빈을 선정한 이유는 비록 대부분의 작업이 수작업에 의하고 있지만 최소의 노동력으로 최대의 효과를 올릴 수 있게 설계된 창고 시스템의 디자인 때문이었다.
 또한 일반적으로 생각하기에 양사가 취급하는 제품에는 공통성이 없어 보이지만 크기, 모양, 무게 등이 각양각색인 제품을 취급한다는 점에서 볼 때 L.L.빈은 최적의 벤치마킹 대상이었다.
 비교 결과 제록스는 '종업원 1인당 1호의 작업을 위해 움직여야 하는 거리'를 기준으로 한 생산성이 L.L.빈의 1/3수준이라는 것을 발견하였다. 또한 L.L.빈의 작업이 대부분 인력에 의존하고 있었으므로 쉽게 제록스의 목적에 맞게 이들 작업을 변형, 응용할 수 있었다.
 이후 제록스는 재고 회전 속도에 의한 물품 재배치, 전체 흐름 속도 단축, 작업자가 움직여야 할 거리의 단축 등의 개선 활동을 통하여 생산성을 종래보다 3배 이상 향상시킬 수 있었다.
 갈수록 치열해지는 경쟁 상황을 겪을 우리 기업들로서는 벤치마킹의 사고와 활용이 필요하다. 왜냐하면 기업 외부로 눈을 돌림으로서 객관 적인 목표 설정이 뚜렷해지며 자사의 취약점을 쉽게 파악할 수 있기 때문이다. 또한 기업이 최고 수준을 추구함으로서 고객들을 만족시키는 수준이 무엇인지를 알 수 있으며, 아울러 이를 추구한다는 것은 기업의 경쟁력 제고로도 직결된다고 할 수 있다.

[참고문헌] 1993년 6월 품질경영 - 김진욱 럭키금성경제연구소 선임연구원