지식 경영은 인재 경영

 

지식 경영은 인재 경영

 

LG 경제연구원, 주간경제 532호 1999.8.18

 

 

  많은 기업들이 지식경영을 추진한다고 하고 있지만 정작 중요한 구성원의 인재화에는 별다른 노력을 기울이지 않는 경우가 많다. 지식 경영의 효과를 극대화하기 위해서는 조직 구성원을 지식근로자로 육성하는 인재 경영이 필요하다.

 

  많은 경영자들은 人材의 중요성에 대해 너나 할 것 없이 동의하며, 인재육성을 중요한 경영 이념이나 방침으로 표방하고 있다. 그러나, 현실적으로 기업 경영에 있어 인재의 육성과 활용이 어느 정도의 가치와 비중을 가지고 효과적으로 추진되고 있는 지는 짚어 보고 반성해야 할 점이 많다.

 

  특정 직무 수행을 위한 최적의 인재를 확보하기보다는 필요 인력 규모 확보 위주의 채용과 적당한 배치 관행, 직무 수행 능력 향상에 별 도움을 주지 못하는 교육 훈련 체계, 개인의 창의력과 열정의 발휘를 동기부여하기보다는 ‘정해진 방식과 지시된대로’ 단지 ‘손발’의 역할 수행 정도를 요구하는 업무 수행 방식, 현장 실무자의 지식과 경험, 의욕을 질식시키는 권위주의적 조직 문화 등은, 우리 기업 경영의 면면을 살펴보면 어렵지 않게 목격할 수 있는 현실의 모습이라 할 수 있다.

 

  우리 기업들이 오래 전부터 인재 확보 및 육성의 중요성을 표방한 것은 결국 조직 구성원들이 지니고 있는 경험과 지식 그리고 이의 활용 능력을 기업 경영에 활용하고자 한 것이었다는 점에서, 요즘 많은 관심을 모으고 있는 지식 경영의 필요성을 진작부터 인식하고 있었음을 보여준다고 할 수 있다. 지식 경영은 바로 인재 경영이기 때문이다.

 

  그러나 마찬가지의 이유로, 오늘날 우리 기업들이 추구하고자 하는 지식경영을 효과적으로 수행하기 위해서는 우리 기업 현실에서 목격할 수 있는 위와 같은 문제점을 극복하지 않으면 안 된다. 이러한 관행이 지속되는 한 조직 구성원의 경험과 지식 활용은 어쩔 수 없이 제약될 수밖에 없기 때문이다.

 

지식 경영이 인재 경영인 이유

 

  지식 경영의 요체는 조직 구성원들로 하여금 조직 내외의 지식 자원을 획득/개발토록 하고, 이를 효과적으로 공유/활용하도록 촉진하는 것이라 할 수 있다. 이는 외부의 지식 자원을 확보/활용하는 것, 새로운 지식을 창조하는 일, 필요한 지식을 공유하는 일, 여러 지식 자원을 결합하여 업무에 적용하는 것은 모두 그 조직 구성원이 해야 하는 일이기 때문이다.

 

  지식 경영에 있어서 인재, 즉 조직 구성원의 의미는 다음과 같이 살펴 볼 수 있다.

 

  첫째, 조직내 지식 자원, 그것도 업무 수행에 직접 활용될 수 있는 노하우/스킬 등 암묵지를 보유하고 있는 최대의 지식 寶庫라 할 수 있다. 이들이 보유하고 있는 지식은 소위 ‘인적 자본(Human Capital)’으로서 조직의 혁신과 창의의 원천으로 기능한다.

 

  둘째, 조직 구성원은 그 조직에서 근무하며 경험한 사회화 과정을 통해, 그 조직의 문화와 가치 체계, 경영 및 업무 수행 방식 형성에 기여함과 동시에, 이러한 문화/가치 체계/경영 및 업무 수행 방식의 영향을 받는 ‘구조적 자본(Structural Capital)’의 일부를 체화하고 있다. 조직 구성원에 체화된 구조적 자본은 그들이 보유하고 있는 지식 자원을 활용하고, 새로운 지식 자원을 축적하고 조직화하는 데에 기여한다.

 

  지식 경영의 효과를 극대화하기 위해서는 ‘인적 자본’을 개발하고 자사에 적합한 ‘구조적 자본’을 확충해 나가야 하며, 이 양자간의 원활한 상호작용을 통해 지식의 레버리지(Leverage) 효과가 충분히 구현될 수 있다. 지적 자본의 다른 한 요소인 ‘고객 자본(Customer

Capital)’은 이러한 상호작용의 결과로 형성되는 기업 성과로 이해할 수 있다.

 

조직 구성원은 최대의 지식 寶庫

 

  결국 조직 구성원은 인적 자본의 개발과 구조적 자본의 확충, 그리고 이 양자의 상호작용을 실천하는 지식 경영의 주체라 할 수 있으며, 이러한 측면에서 지식 경영은 곧 인재 경영으로 이해할 수 있는 것이다.

 

  기업 조직에 있어 조직 구성원은 자신과 조직의 지식 자원을 활용하여 부가가치를 창출하는 최대의 지식 寶庫이므로, 이들이 창의와 열정을 가지고 자신이 활용할 수 있는 지식 자원을 업무 수행에 활용하여 더 높은 부가가치를 창출할 수 있는 조직 여건을 조성하는 것이 인재 경영의 핵심이라 할 수 있다.

 

  그러나, 아직까지 우리 기업들의 현실을 진단하면, 지식 경영을 추진한다고 하면서도 정작 중요한 구성원의 인재화, 즉 개개인의 역량 확보 및 향상에는 별다른 노력을 기울이지 않는 경우가 많은 것이 사실이다.

 

  이는 단기간에 가시적인 성과로 나타나는 분야에 대해서만 우선적인 노력과 관심을 집중하는 근시안적인 경영 관행에 기인하는 바 크다. 구성원 개인의 역량 확보 및 개발을 위한 인재 경영은 단기간내에 가시적인 성과로 구현되기 어렵기 때문이다. 또한 효과적인 인재 경영을 위해서는 인적 자원 관리 등 제반 조직 운영 체제를 지식을 중심으로 재편하는 등 복합적인 조직 변화를 추구해야 한다는 어려움도 제대로 인재 경영이 실행되지 못하는 원인이라 할 수 있다.

 

  효과적인 지식 경영을 위한 인재 경영은 어떻게 실행할 수 있는가? 이는 각 기업이 처한 상황이나 전략적 핵심 역량 및 그 확보 방법에 따라 여러 가지의 실천 방안이 고려될 수 있는 문제이며, 이에 필요한 조직 변화 프로그램도 각 기업의 사정에 의해 달라질 수밖에 없다.

 

인재 경영 철학을 확립해야

 

  따라서 이 글에서는 현재 우리 기업들이 보여주고 있는 인적 자원 관리 관행 및 인력 운영상의 문제점으로부터 가장 기본적인 개선 포인트를 제시하고자 한다.

 

  먼저 인재 경영의 철학을 명확히 확립하고 조직 구성원들에게 분명한 메세지를 전달해야 할 것이다. 인재 경영의 철학이 될 수 있는 큰 방향은 성과주의와 능력주의가 될 수 있을 것이다. 즉 기업 경영의 근본 목적은 성과 창출에 있으므로, 이를 구현하기 위한 경영 프로세스를 구축/실행함과 동시에, 구성원 개인들의 성장 기회 및 보상도 개인이 조직 성과 향상에 기여한 정도에 따라 엄정하게 부여하는 것이 성과주의라 할 수 있다.

 

  또한 능력주의는 조직 구성원 개개인들의 역량을 확보/향상시켜 조직 성과 창출에 기여할 수 있도록 함과 동시에, 개개인의 시장 가치를 제고하는 것이라 할 수 있다. 오늘날 우리 사회에는 ‘평생 직장’을 보장해 줄 수 있는 조직은 거의 사라졌다고 볼 수 있다. 이러한 상황에서 기업 조직이 취할 수 있는 인재 육성 철학은 ‘평생 고용 보장’이 아니라, 구성원의 역량 개발 및 시장 가치 제고를 통한 ‘피고용 가능성(Employability)의 증대’ 및 ‘다양한 경력 기회 부여’가 적절하다고 보여지며, 조직 구성원들에게 보다 분명한 메세지를 전달해

줄 수 있다.

 

인적 자원 관리 관행의 개선 필요

 

  성과주의 및 능력주의에 입각한 인재 경영 철학을 정립/천명한 다음에는 이것이 공허한 슬로건으로 퇴색되지 않고 구체적으로 실행/구현될 수 있는 제반 인적 자원 관리 관행을 제도적으로 뒷받침해야 한다.

 

  먼저 ‘적당한 인재를 선발하여 적당히 배치하는’ 현행 채용 및 배치 관행을 개선해야 한다. 지식 자원의 최대 보고인 구성원의 역량을 최대한 활용하기 위해서는 업무의 특성과 필요한 인재의 요건을 명확히 설정하고, 이러한 업무 수행 요건을 충족시킬 수 있는 최적의 인재를 선발하여 그 업무에 배치/활용해야 한다.

 

이를 위해서는 현재와 같이 인사 부서에서 대규모 인원을 한꺼번에 채용하여 현업에 배치하는 관행에서 과감하게 탈피할 필요가 있다. 즉 사람이 필요한 업무의 특성과 인재의 요건을 보다 잘 파악하고 있는 현업 부서에서 채용을 주도할 필요가 있으며, 인사 부서는 현업 부서의 채용 절차를 지원하는 역할로 전환되어야 한다

 

  또한 평가/보상 방식에 있어서도 성과주의와 능력주의에 보다 충실할 필요가 있다. 현재 지식 경영을 추진하고 있는 많은 국내 기업들은 지식 공유 시스템에 자신이 알고 있는 지식을 등록한 구성원들에게 지식 마일리지 등의 제도를 통해 여러 가지 인센티브를 실시하고 있다. 이는 지식 경영 초기에 구성원들의 관심을 유도하고 지식 기여와 공유를 촉진하기 위한 수단으로 활용되고 있는 듯 하며, 그 취지에 대해서는 어느 정도 이해할 수 있다. 하지만 이런 별도의 인센티브에만 계속 의존할 수는 없을 것이다. 정규의 인사 평가와, 지식 공유 시스템에의 지식 등록에 대한 인센티브를 별도로 계속 실시할 경우에는 조직 구성원들에게 불필요한 오해를 심어줄 수 있다.

 

평가/보상 방식도 개선되어야

 

  첫째 조직이 자신에게 진정 원하는 것이 무엇인 지를 착각하게 된다. 정규 인사 평가의 대상인 자신의 본업은 열심히 해 보아야 여러 가지 이유로 보상으로 금방 가시화되지 않는 반면에, 지식 등록만 잘 하면 비교적 단기간에 인센티브를 적용받게 되므로, 자칫 본말이 전도될 수도 있다. 둘째, 정규 인사 평가(예컨대 업적 평가)의 대상에 조직과 동료에 대한 지식 기여도가 포함되지 않아 평가되지 않는다면, 조직 구성원들은 지식 창출과 공유를 자신의 본업과는 상관없는 부가적인 과업으로 인식할 가능성이 높게 되어 인센티브 수혜 목적의 형식적인 지식 기여를 시도할 가능성 또한 적지 않다.

 

  따라서 이러한 문제점과 오해를 예방해 나가기 위해서는 현재와 같은 별도의 인센티브는 정규의 인사 평가로 통합되어 평가/보상하는 것이 바람직하다고 판단된다. 즉 ‘자신의 업무 목표 수행 정도’와 함께 ‘지식 창출과 공유를 통한 동료와 조직에 대한 기여 정도’를 정규의 업적 평가 대상에 포함시켜, 이러한 활동이 자신의 기본 사명 중의 하나로 정당하게 평가/보상받는 활동이라는 점을 인식시킬 필요가 있다. 동시에 종합적인 업적 평가 결과가 금전적인 인센티브는 물론 승진에도 반영됨으로써, 조직에 대한 지식 기여가 조직의 핵심 가치이고, 이러한 가치를 제대로 실행하는 사람이 결국 좋은 대우를 받게 된다는 메세지를

조직 구성원들에게 분명하게 전달할 수 있다.

 

  많이 알려진 사례이지만 컨설팅업체인 매킨지는 이와 같은 평가/보상 원칙을 견지해 나가는 대표적 기 업이다. 즉, 매킨지에서는 ‘가장 많이 불려 다닌 사람(The Most Wanted)’, 동료들로부터 전자 우편을 가장 많이 받은 사람, 전화 질문을 가장 많이 받은 사람, 자신의 연구 결과를 인트라넷에 많이 제시하여 동료들의 프로젝트 수행에 기여도가 높은 사람에 대해 가장 높은 평가 점수가 부여되고 있다.

 

OJT/학습 중심의 역량 개발

 

  한편 기존의 육성 방식 또한 필요 지식에 초점을 맞추어 개선될 필요가 있다. 앞으로는 업무 수행에 직접 활용될 수 있는 다양한 지식을 습득할 수 있도록 직속 상사의 코우칭 또는 멘토링(Mentoring)에 기초한 OJT가 보다 충실하게 이루어질 필요가 있다. 이를 위해서는 부하 직원의 육성 책임을 다할 수 있는 중간관리자들의 전문적 역량과 육성 능력의 함양이

무엇보다 절실하다.

 

  또한 ‘교육훈련’도 앞으로는 구성원의 니즈에 기초한 ‘학습’ 중심의 형태로 전환되어야 할 것이다. 즉, 표준화된 교육 내용을 일방적으로 전달하는 방식, 정해진 장소와 시간의 제약에서 벗어나 교육을 필요로 하는 구성원이 자기 수준과 필요에 맞게 원하는 내용을 학습하여 자기 개발을 촉진하는 방식으로 전환되어야 한다는 것이다. 캐나다의 캐나다제국상업은행(CIBC)은 기존의 능력 개발 체계에 대한 비판적 검토를 토대로 지식근로자를 양성하기 위한 새로운 방식을 적용하고 있다. 직무 수행 능력 향상에 별 효과가 없다고 판단된 종래의 강의 교육을 상당 부분 폐지하고, 개인/팀/조직/고객 차원에서 이루어지는 지식 습득과 학습에 초점을 둔 새로운 능력 개발 체계를 도입/운영하고 있는 것이다. 개인 차원에서는 필요 지식 수준과의 격차를 진단받아 스스로 학습 계획을 수립하여 자기 개발을 실시하고, 팀 차원에서는 팀별 사업계획서에 지식 공유 및 학습 활동을 포함하고 있으며, 조직 차원에서는 사내 베스트 프랙티스를 통해 학습을 도모하고 있다. 또한 고객 차원에서는 고객과의 지식 공유를 통한 파트너십을 구축하여 상호 학습을 실행해 나가고 있는 것이다. 또한 마이크로소프트는 개인 역량 프로필을 작성하여 구성원의 역량 개발을 도모하고 있다.

 

< 사례 - 개인 역량 프로필을 통해 인재 경영을 실행하는 마이크로소프트 >

 

  마이크로소프트는 업종 특성상 구성원의 역량이 기업의 핵심 역량과 직결된다고 할 수 있다. 이에 동사 정보 기술 부서에서는 시스템 개발에 필요한 인재를 효과적으로 파악하고, 구성원들의 능력을 향상시키기 위해 개인 역량 프로필을 작성하는 프로젝트에 착수하게 되었다.  ‘지식 기획과 개발(SPUD;Skills Planning ‘und’ Development)’이라 명명된 이 프로젝트는 신입 사원 채용시 필요 지식을 파악하고, 업계의 선도 위치를 유지하기 위한 지식은 무엇이며 이를 지니고 있는 구성원을 어떠한 업무나 팀에 연계해야 하는 지를 파악하는 것이 목적이었다. 또한 각 개인의 필요 지식을 파악한 후, 이에 기초하여 교육 기회를 적극적으로 제공한다는 목적도 지니고 있었다.

 

  이 프로젝트는 마이크로소프트에 필요한 구성원들의 지식을 먼저 4가지로 대분류하였다. 그 4 가지 지식은 기초 능력(입사하는 데 필요한 지식), 특정 능력(특정 업무에 필요한 지식), 글로벌 능력(특정 기능/조직에 필요한 지식), 보편적 능력(모든 구성원에게 필요한 지식)

등이다. 이 4가지 지식을 다시 437가지의 세부적인 지식으로 분류하고 이를 형식지와 암묵지의 유형으로 정리하였다.

 

  이렇게 파악/분류된 지식 내용들 중, 현업 업무에 초점을 맞추어 우선적으로 선정된 40∼60여 가지의 지식 내용을 구성원들이 어느 정도 보유하고 있는 지에 대해 기본 수준, 현업 적용 가능 수준, 리더십 수준, 전문가 수준 등 4단계로 평가하여 총체적인 인적 자원 관리

시스템을 개발하였다. 종업원의 지식과 직무에 필요한 지식을 데이터베이스화함은 물론 구성원의 근무 경험 이력을 관리할 수 있는 시스템을 구축한 것이다.

 

  이 시스템을 활용하면 특정 프로젝트에서 어떠한 지식이 필요한 지를 파악할 수 있으며, 그러한 지식을 리더십 수준이상으로 보유하고 있는 구성원이 누구인 지를 손쉽게 파악 가능하다. 1995년 SPUD프로젝트의 시범 운영에 성공한 마이크로소프트는 구성원과 직무를 연계시키기 위해 이를 전사적으로 확대 운영하고 있다. 이를 통해 첫째 능력의 종류와 수준에 대한 구조 개발, 둘째 특정 직무에 필요한 지식/기술 정의, 셋째 특정 직무에서 각 구성원의 지식/기술별 성취도 평가, 넷째 온라인을 통한 기술 정보 제공, 끝으로 각 구성원의 능력과 교육 기회의 효과적 연계 등이 가능하게 되었다.

 

자료: Davenport, T. H.,“Knowledge Management at Microsoft”,

     1997, http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm

 

  우리 기업들도 예외는 아니다. 국내 굴지의 육가공업체인 롯데햄·우유에서는 자사의 교육훈련비 예산 운영 상황을 분석한 결과 재미있는 사실을 확인할 수 있었다. 98년 전체 교육비의 약 90%에 해당하는 집체 교육비 중 실제 지식 습득에 소요되는 실교육비(강사, 교재 등)는 50% 정도에 그치고 나머지 50%는 숙박/식대 등 부대 비용으로 사용되었다는 점이다. 이러한 분석 결과에 따라 99년부터는 ‘자기 학습’ 중심의 역량 개발 활동을 전개함으로써 교육훈련비를 보다 효과적으로 활용하고 같은 비용으로 보다 많은 교육 효과를 도모해 나가고 있다.

지식공동체의 적극 활용

 

  구성원들이 담당하고 있는 특정 분야의 지식을 보다 심화시키기 위한 메카니즘으로서 지식공동체(Communities of Practice)를 적극적으로 활용할 필요도 있다. 지식공동체란 공통의 관심 분야를 지닌 사람들의 자발적인 연구 모임이라 할 수 있는데, 이러한 모임을 통해서 기존 팀 조직의 한계를 극복하고 개인 역량 개발을 가속화할 수 있는 것이다.

 

  프로젝트 팀이나 다기능팀 등 기존의 팀 조직내에서는 공동의 목표 추구를 위한 다양한 지식의 통합이 주된 활동인 반면, 특정 분야의 지식 학습 및 심화는 이루어지기 힘들다는 한계가 있다. 특정 관심 분야를 지닌 사람들간의 지식 교류를 통해 문제 해결 방법/스킬 등 필요 지식을 상호 학습하는 지식공동체를 조성/활용함으로써 이러한 한계를 보완/극복할 수 있다.

 

개인의 자기 개발은 필수

 

  인재 경영을 통해 지식 경영의 효과를 극대화하기 위한 조직 차원에서의 이러한 노력도, 구성원 개개인들이 지식근로자로 성장하기 위한 자기 개발 노력이 수반되지 않는다면 성공하기 힘들다. 조직 차원에서는 이러한 제반 개선 노력을 통해 조직 구성원들의 자기 개발 노력을 자극해야 하며, 구성원 입장에서도 자기 자신의 시장 가치 제고를 위해 자기 개발에 정진해야 할 것이다.

 

  지식 경영의 성공을 위한 인재 경영의 궁극적인 목적은 구성원 개개인을 지식근로자로 육성하는 것이라 할 수 있다. 지식근로자란 담당 분야에서 높은 수준의 성품과 역량을 갖추고, 이를 기반으로 일하는 방식을 끊임없이 개선/혁신하여 조직의 경쟁력 향상에 기여하는 사람을 의미한다. 조직 구성원들이 이러한 지식근로자가 되기 위해서는, 담당 업무/분야에 있어서는 뛰어난 개인 역량과 책임감에 기초한 스마트 플레이어(Smart Player)로, 조직내에서는 공동의 목표 달성에 기여하는 팀 플레이어(Team Player)로서의 역할을 충실히 수행할 수 있도록 필요 능력을 개발해 나가야 할 것이다.